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Post lockdown: esigenze di cassa, revisione del budget, "DL liquidità" e sostenibilità del debito. Le 3 domande a cui rispondere alla riapertura
di Fabrizio Bava (Professore associato in economia aziendale, Università di Torino. Dottore commercialista e revisore contabile)
Novembre 2019
Pubblicato sul sito www.linkedin.com in data 6 maggio 2020.
* * *
Tra le poche certezze della pandemia c'è la contrazione dei ricavi per molte imprese. Cerved a marzo ha ipotizzato per
le aziende italiane una perdita di fatturato tra i 220 ed i 470 miliardi di euro nel 2020, a seconda di quanto durerà
l'emergenza.
Le imprese costrette alla chiusura a causa del lockdown o che hanno potuto continuare l'attività in misura limitata,
hanno subito uno stop alla creazione di liquidità e, con la riapertura, devono fronteggiare i debiti maturati e non
ancora pagati. Inoltre, in molti casi, fino almeno al termine del 2020, il livello di ricavi sarà inferiore rispetto
al corrispondente periodo dell'esercizio precedente. Il calo riguarderà in misura maggiore le imprese che si rivolgono
al consumatore finale (commercio al dettaglio), ma in molti casi anche quelle che si rivolgono ad altre imprese
(manifattura, commercio e servizi).
A causa della "ripartenza lenta" molte imprese potranno trovarsi in difficoltà nel sostenere gli impegni finanziari
derivanti dalla gestione.
L'auspicio è che nel corso del 2021 la situazione ritorni progressivamente alla normalità. Per il 2020, potrà essere
necessaria maggiore liquidità per le imprese per poter sostenere:
- il pagamento dei debiti in scadenza o scaduti nel periodo di lockdown siano essi commerciali o finanziari;
- assorbimenti di cassa della gestione post lockdown.
Per verificare e quantificare l'ammontare di liquidità necessaria alla gestione le imprese dovranno rivedere il budget
2020, con un occhio particolare rivolto al budget di tesoreria oltre che a quello economico (per le PMI, in molti casi,
si tratterà di predisporlo per la prima volta). Le imprese più piccole si limitano spesso a predisporre un budget
economico volto a pianificare i ricavi e i correlati costi e non lo completano con la predisposizione di un budget di
tesoreria che trasformi in entrate e uscite di denaro le stime economiche. Nei prossimi mesi, in cui uno degli aspetti
più delicati sarà la gestione della liquidità, le imprese dovranno prestare la massima attenzione alla dinamica
finanziaria, che trova la sua naturale connotazione all'interno – appunto – del budget di tesoreria (o budget di cassa).
Dopo aver identificato l'ammontare della liquidità necessaria a sostenere la gestione di quest'anno, prima di decidere
di ricorrere all'indebitamento con gli strumenti proposti dal DL liquidità, è necessario anche verificarne la
sostenibilità, ovvero la possibilità di restituzione, unitamente al pagamento degli interessi, nel periodo contrattualmente
previsto (in genere pari a 72 mesi con i primi due anni di pre ammortamento, ovvero caratterizzati dalla sola esigenza
di corrispondere gli interessi). Anche questo aspetto merita un'attenta riflessione: se è vero che il periodo di pre
ammortamento alleggerisce di molto la rata dei primi 24 mesi, è altrettanto vero che il rimborso del capitale dovrà
avvenire in un minore periodo di tempo (48 mesi) comportando inevitabilmente un innalzamento dell'importo della rata a
regime. A questo punto la domanda è: la rata a regime del finanziamento è sostenibile in base ai flussi di cassa
disponibili per il rimborso delle stesse (free cash flow)? Un tipico indicatore utile a tal fine è il DSCR (Debt Service
Coverage Ratio), che misura – appunto – la capacità o meno dell'impresa di fronteggiare le rate del nuovo finanziamento
(sommate ad eventuali finanziamenti già in essere prima dell'emergenza sanitaria) con il flusso di cassa generato dalla
gestione operativa. Non si può escludere anche che, a conclusione di tali analisi, l'impresa comprenda che non vi sono i
presupposti per l'indebitamento, così come potrà accadere – lato banca – che, valutato il rischio, sia lo stesso istituto
di credito a decidere di non concedere il prestito, nonostante la parziale garanzia statale prevista dal DL liquidità.
Conoscere i flussi di cassa disponibili per il servizio del debito può anche portare alla conclusione che il finanziamento
di cui l'impresa necessita non è sostenibile se rimborsato in 48 mesi, ma lo diventa se restituito in 72; detto in altri
termini, può consentire anche alle imprese di individuare la durata del finanziamento tale per cui la rata diventa
sostenibile in funzione dei flussi di cassa di cui si dispone. È come quando un singolo cittadino decide la durata del
mutuo per l'acquisto della prima casa in funzione dello stipendio di cui dispone mensilmente, tolte le uscite
indispensabili per la propria sopravvivenza.
Il processo decisionale finalizzato alla quantificazione della nuova liquidità necessaria per il periodo post lockdown,
richiede la risposta a tre quesiti:
1. quanta liquidità è necessaria alla ripartenza?
2. quanta liquidità ulteriore occorre per sostenere la gestione 2020?
3. quale indebitamento è sostenibile?
Di tali quesiti, certamente il più agevole è il primo, in quanto si tratta di sommare l'indebitamento maturato nel corso
del lockdown e verificarne l'eccedenza rispetto alla liquidità di cui dispone l'impresa. Più complessa è la risposta agli
altri due quesiti, come si vedrà nel seguito.
1. Quanta liquidità è necessaria alla riapertura dopo il periodo di lockdown?
Alla riapertura le imprese devono fronteggiare un certo numero di pagamenti: gli acquisti a debito effettuati prima della
chiusura, i canoni di leasing e gli affitti dei locali così come delle spese per servizi (bollette, abbonamenti, ecc.) che
maturano indipendentemente dall'esercizio dell'attività. Come scritto pocanzi, tale calcolo è piuttosto agevole anche se non
piacevole.
2. Quanta liquidità ulteriore occorre per sostenere la gestione fino al termine del 2020?
Con la riapertura è anche necessario verificare se la gestione del periodo maggio (o giugno a seconda di quando riapre
l'impresa) – dicembre assorbirà cassa originando ulteriori esigenze finanziarie. Tale circostanza, non rara già nel periodo
pre-Covid, potrebbe diventare ancora più frequente dopo la ripartenza a causa della contrazione dei ricavi e
dell'inevitabile obiettivo uguale e contrario dei clienti e dei fornitori: i primi cercheranno di pagare il più tardi
possibile, i secondi cercheranno di incassare il prima possibile. Tra i due, come spesso accade, vincerà chi in quel momento
sarà dotato di maggiore forza contrattuale. Ciò rende necessario rivedere (o predisporre) il budget economico-finanziario
2020.
La rivisitazione del budget può essere un'attività piuttosto complessa che può essere scomposta nelle seguenti fasi:
- predisposizione di una situazione contabile aggiornata alla data di riapertura;
- analisi degli impatti di Covid-19 e dell'adozione di nuove strategie sul budget 2020;
- definizione del budget rivisto con la predisposizione di più scenari.
Predisposizione di una situazione contabile aggiornata alla data di riapertura
In caso di disponibilità del budget ante Covid-19, sarà necessario apportare le necessarie correzioni all'andamento
previsionale dei primi mesi dell'esercizio rispetto al dato consuntivo, mentre se si predispone per la prima volta il
budget, tale situazione contabile rappresenterà la base di partenza alla quale aggiungere sul piano previsionale i
restanti mesi dell'esercizio. Per aggiornare il budget sarà necessario crearsi come spalla su cui poggiare le previsioni,
una situazione contabile aggiornata alla data di riapertura, che tenga in considerazione i ricavi e i costi generati a
consuntivo rispetto a quelli stimati ad inizio anno.
Analisi degli impatti di Covid-19 e dell'adozione di nuove strategie sul budget 2020
La contrazione delle entrate derivanti dalla riduzione dei ricavi, unitamente al periodo di chiusura, rende necessario
attuare nuove strategie finalizzate a sostenere i ricavi, massimizzare la marginalità e, conseguentemente, la liquidità.
Alcune imprese potrebbero avere implementato o potenziato nuovi canali di vendita (e-commerce, consegna a domicilio, ecc.),
differenziato i mercati di sbocco (ad esempio, incrementando le vendite nei paesi asiatici) o i settori, al fine di
spostare la produzione/commercializzazione su mercati e settori meno colpiti dalla pandemia, modificato l'offerta con
parziale riconversione o introduzione di produzione o commercializzazione di prodotti richiesti a seguito della pandemia
(mascherine, prodotti per l'igiene, prodotti e macchinari per la sanificazione, sistemi di tracciamento, sistemi di
distanziamento, ecc.). In molti casi, si cercheranno di adottare politiche di riduzione dei costi e di focalizzazione sui
prodotti a maggiore marginalità.
Dal punto di vista della gestione finanziaria dell'impresa, si potrà verificare la possibilità di posticipare al successivo
esercizio alcuni pagamenti ricorrendo a moratorie del debito finanziario con gli istituti di credito e di valutare accordi
con clienti e fornitori per modificare i tempi di pagamento e di incasso. Sempre per sostenere l'equilibrio finanziario
della gestione e valutare l'opzione dell'indebitamento bancario, sarà anche necessario verificare la possibilità di
ottenere supporto finanziario da parte dei soci e la possibilità di cedere sul mercato assets non strategici (es.
partecipazioni, immobili civili).
Si tratta di decisioni che impattano sul budget dell'esercizio e richiedono la modifica di diverse poste contabili. In
dettaglio, tra i numerosi fattori che potrebbero incidere sulla gestione del 2020 e quindi di cui tenere conto nel
rivedere il budget economico e finanziario si possono segnalare:
- ricavi: stima dell'eventuale contrazione che potrebbe essere causata dalla riduzione del numero di persone in azienda
per rispettare le misure di sicurezza; dalla perdita della clientela a causa della chiusura temporanea (in modo
particolare nei casi di concorrenti in altre Nazioni che hanno continuato ad operare non essendo stato imposto loro il
lockdown, perdendo quindi posizioni di mercato storiche); dal calo della domanda generale per via del lockdown, a causa
della riduzione dei redditi o dell'incremento della propensione al risparmio dei consumatori, dall'impossibilità di
presentare i propri prodotti alle fiere internazionali, dalle limitazioni alla mobilità, e così via;
- acquisti: esigenza di tenere conto del rischio di fornitura e di incremento dei prezzi anche a causa di comportamenti
speculativi;
- costo del lavoro: l'eventuale riduzione dei ricavi potrà richiedere il ricorso alla cassa integrazione guadagni o
licenziamenti di parte del personale;
- interessi passivi: considerare il costo del nuovo indebitamento bancario di cui al DL liquidità;
- rimanenze di magazzino: verificare il rischio di obsolescenza dei prodotti a magazzino (ad esempio, legati a
stagionalità) o considerare l'effetto di eventuali politiche di riduzioni di prezzo finalizzate a monetizzare le
rimanenze;
- crediti verso clienti: verifica dell'esigibilità dei crediti, alcuni clienti potrebbero essere divenuti insolventi
a causa della pandemia e ciò potrebbe incrementare l'esigenza di liquidità entro la fine dell'esercizio. In tale contesto,
le imprese dovranno selezionare i clienti prestando maggiore attenzione rispetto al passato al rischio solvibilità, anche
rinunciando a quote di fatturato laddove il rischio di mancato incasso sia significativo;
- fondi rischi: verifica di eventuali penali contrattuali a seguito del mancato rispetto dei termini contrattuali per
quanto riguarda i tempi di consegna;
- tempi medi di incasso: eventuale aggiornamento dei tempi medi di incasso da concedere ai propri clienti e confronto
con i competitors in modo da risultare competitivi sul mercato senza penalizzare eccessivamente la propria redditività;
- tempi medi di pagamento: eventuale aggiornamento dei tempi medi di pagamento concessi dai propri fornitori; la corsa
alla liquidità e lo spirito di sopravvivenza potrebbe comportare una speculazione, oltre che sui prezzi, sui tempi medi
di pagamento.
Per il 2020, è certamente opportuno predisporre il budget finanziario mensilizzato (budget di tesoreria) al fine di
monitorare in modo puntuale gli impegni finanziari da fronteggiare fino al termine dell'esercizio.
Definizione del budget rivisto con la predisposizione di più scenari
L'elevata incertezza che caratterizzerà i prossimi mesi e l'impossibilità di fare previsioni attendibili su alcune
variabili, prima di tutte quella dei ricavi, rende necessario predisporre diversi scenari al fine di poter assumere
le conseguenti decisioni. In particolare, scenari alternativi in un contesto "normale", quasi indispensabili in un
contesto "particolare" come quello attuale, riguardano, ad esempio:
- andamento previsionale dei ricavi di vendita;
- andamento previsionale degli incassi dei crediti verso clienti, storici e prospettici;
- ottenimenti di nuove linee di credito di breve e/o medio lungo termine.
3. Quale indebitamento è sostenibile?
L'indicatore del Debt Service Coverage Ratio – DSCR, al centro dell'attenzione a seguito della pubblicazione del documento
del CNDCEC sugli indicatori della crisi, è molto efficace nel valutare la sostenibilità finanziaria dei debiti.
Il DSCR esprime la capacità di generare flussi di cassa liberi al servizio del debito finanziario che scade entro un certo
orizzonte temporale ed è calcolato come rapporto tra il Free Cash Flow from Operations – FCFO (flusso di cassa operativo al
netto di oneri fiscali e investimenti dell'orizzonte temporale di riferimento) e il rimborso del debito finanziario,
comprensivo di interessi, da sostenere nel medesimo orizzonte temporale.
Free Cash Flow from Operations / (Quota capitale + Interessi passivi)
Così definito, il DSCR è il migliore indicatore per verificare l'equilibrio tra i flussi di cassa netti che l'impresa è in
grado di generare dalla propria gestione e l'onere, rappresentato da capitale ed interessi, derivante dal rimborso dei
finanziamenti contratti prima, durante e successivamente dopo il periodo di chiusura.
In dettaglio, il FCFO può essere così determinato:
EBITDA (meno) Imposte sul reddito = NOPAT +/- Variazione CCNO =
Flusso di cassa della gestione corrente (meno) Ammontare impegnato per investimenti di sostituzione o ampliamento =
Free cash flow from Operations
In caso di ricorso a finanziamenti previsti con la parziale garanzia dello Stato di cui al DL liquidità è necessario
verificare la capacità di sostenere gli interessi nei primi due esercizi e restituire il capitale a partire dal terzo
anno ed entro sei anni complessivamente, pertanto in quattro esercizi. Le imprese (poche) che redigono il piano
industriale dovranno modificare oltre al budget 2020 anche le previsioni per i successivi esercizi, al fine di verificare
che il DSCR previsionale a partire in particolare dal 2022 presenti valori, nei diversi esercizi, pari a 1,2-1,3 o
superiore (al fine di consentire un certo margine di ottenimento a consuntivo di risultati inferiori a quanto previsto).
Per le imprese che non predispongono piani industriali si dovrà identificare, sulla base dei rendiconti finanziari redatti
negli ultimi esercizi, la liquidità in eccesso mediamente prodotta dalla gestione al fine di stimare l'ammontare di
liquidità che l'impresa potrà produrre "a regime" e la compatibilità con l'impegno finanziario derivante dal nuovo
indebitamento di cui al DL liquidità.
Esempio
Dall'analisi degli ultimi rendiconti finanziari redatti ai fini del bilancio è emerso che la liquidità in eccesso
prodotta dalla gestione è la seguente:
Liquidità iniziale: 100 +/- Flusso finanziario attività operativa: 1.500 +/- Flusso finanziario attività di investimento:
-500 +/- Flusso finanziario attività di finanziamento -800 = Liquidità finale 300
L'incremento di liquidità, pari a 200, si ipotizza che rappresenti la liquidità che l'impresa sarà in grado di produrre a
partire dall'esercizio 2022. In tale caso, per ottenere un DSCR almeno pari a 1,2 è necessario che l'ammontare della rata
dovuta annualmente data da quota capitale e interessi non sia superiore a:
Free cash flow from Operations / (Quota capitale + interessi passivi)
200 / 165 = 1,21
NB: in tale caso, il FCFO è già al netto degli impegni finanziari in essere in quanto nel rendiconto finanziario si
è tenuto conto del "Flusso finanziario dell'attività di finanziamento".
In caso di DSCR previsionale inferiore a 1,2, l'impresa potrebbe non riuscire a fronteggiare l'onere del debito e,
peraltro, in molti casi potrebbe non ottenere nemmeno la concessione del prestito da parte degli istituti di credito. In
tali situazioni, naturalmente, si potrà valutare di ricorrere ad altre forme di indebitamento bancario, cercando di ottenere
la possibilità di restituire la somma in un maggior numero di esercizi. Si potrà riflettere nuovamente sulle possibilità
alternative, strumentali a ridurre la liquidità necessaria a supportare la gestione, ad esempio, attraverso la cessione di
un ramo d'azienda, o il ricorso ad altre operazioni di natura straordinaria.
L'imprenditore deve cioè poter assumere decisioni consapevoli e non si può nemmeno escludere che, talvolta, eseguite tutte
le opportune analisi, decida di non continuare l'attività, ma l'auspicio di tutti è che anche grazie ad analisi approfondite
delle diverse strategie attuabili si riesca a trovare soluzioni che salvaguardino la continuazione dell'attività.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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