Approfondimenti

Pianificare, programmare e controllare. Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione come fulcro dell'attività imprenditoriale

di Paolo Camanzi (revisore legale, co-fondatore di analisiaziendale.it)

6 settembre 2019

1. Rendicontare con ottica consuntiva e preventiva

Produrre informazioni serve a tranquillizzare, sia la proprietà e gli amministratori, sia i finanziatori esterni; la propensione a «guardare al futuro» costituisce uno dei punti di forza fondamentali per permettere all'azienda di agire e crescere nel tempo.

La pianificazione aziendale è alla base del processo di continuità e sviluppo, grazie ad un approccio di lungo periodo che consente all'azienda di non fermarsi ai risultati di breve, concentrandosi anche su obiettivi di più ampio termine e sulle linee guida necessarie al loro raggiungimento.

Nella valutazione del rating bancario assume sempre più peso l'ottica del forward looking ("guardando in avanti, al futuro") rispetto alla valutazione retrospettiva del dato consuntivo; in effetti, con l'entrata in vigore del nuovo principio internazionale Ifrs 9 (Strumenti finanziari) ci sono e ci saranno numerosi impatti sui bilanci delle banche, con riflessi sulle aziende; il nuovo principio Ifrs 9 non interessa solo la redazione del bilancio delle banche, ma impatta anche nei confronti di altre funzioni bancarie e in particolare sull'area crediti, che dovrà predisporre tecniche di valutazione del merito creditizio non più unicamente su base storica, sui bilanci degli esercizi passati (backward looking), ma anche di carattere prospettico (forward looking), concentrandosi ad esempio sulla capacità dell'azienda affidata di generare nel futuro adeguati cash flow; l'Ifrs 9 imporrà alle aziende un drastico «cambiamento culturale» e un nuovo approccio, orientato alla gestione del rischio e alla salvaguardia della continuità aziendale; in breve, il sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione aziendale (SPPC) dovrà prevedere adeguati strumenti e una tempestiva comunicazione finanziaria che integri la rendicontazione obbligatoria (bilancio d'esercizio) con informazioni di tipo prospettico in grado di monitorare marginalità, flussi di cassa e rating atteso (attraverso un proxy ritenuto significativo, come lo scoring).

Se a tutto questo si aggiungono le recentissime novità introdotte dal Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza, quali il monitoraggio degli indicatori della crisi e l'implementazione in azienda di strumenti di early warning (strumenti di allerta), si può ben comprendere come il sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione diventerà uno dei fulcri sui quali muovere l'intera attività aziendale; si ricorda a tal proposito che l'art. 375 del Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza ha modificato l'art. 2086 del Codice civile, prevedendo che l'imprenditore che operi in forma societaria o collettiva ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale; per assetto organizzativo si può intendere il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed esercitato a un appropriato livello di competenza e responsabilità; un assetto organizzativo è adeguato se presenta una struttura compatibile:

  • alle dimensioni della società;
  • alla natura della società;
  • alle modalità di perseguimento dell'oggetto sociale.

L'imprenditore dovrà adoperarsi per consentire l'aggiornamento tempestivo della contabilità e l'adozione di strumenti di valutazione prospettica come budget e piani di cash flow, indispensabili per agire immediatamente in caso di segnali di crisi; nella gestione della crisi diventa di fondamentale importanza l'attendibilità della contabilità con un approccio operativo non solo a consuntivo (backward looking), ma anche previsionale (forward looking); tale approccio risulta essere necessariamente orientato alla «cultura della pianificazione, della programmazione e del controllo», al fine di salvaguardare la capacità di generare un adeguato flusso di cassa; in tale contesto, un ruolo fondamentale può essere svolto anche dalla balanced scorecard che, in ambienti complessi e turbolenti, rappresenta un'evoluzione del concetto di «controllo di gestione», nel quale la tradizionale management accounting (budget, contabilità analitica e reporting) ha mostrato limiti e lacune; il «bilanciamento» (connessioni logiche esistenti tra gli indicatori) proprio dello strumento permette di conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sull'intera gestione aziendale, evitando che il beneficio ottenuto in un settore dell'attività si trasformi in un danno per un altro; in breve: «Tutti devono tirare la stessa corda e soprattutto nella stessa direzione».

2. La responsabilità degli amministratori per la conservazione e l'integrità del patrimonio sociale

Occorre inoltre considerare che il Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza, di fatto, ha modificato la responsabilità (personale) degli amministratori; in effetti, l'art. 378 del Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza ha integrato l'art. 2476 del Codice civile, introduce il nuovo comma 6:

«Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l'inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell'integrità del patrimonio sociale. L'azione può essere proposta dai creditori quando il patrimonio sociale risulta insufficiente al soddisfacimento dei loro crediti. La rinunzia all'azione da parte della società non impedisce l'esercizio dell'azione da parte dei creditori sociali. La transazione può essere impugnata dai creditori sociali soltanto con l'azione revocatoria quando ne ricorrono gli estremi».

In breve, ogni creditore sociale (a prescindere dalla sua natura ed entità del credito) può ricorrere per avere quanto dovuto dalla società qualora la gestione della stessa non fosse improntata sulla preservazione del patrimonio sociale; qui si innesta la modifica all'art. 2086 del Codice civile in precedenza indicata, che obbliga la società all'adozione di un modello aziendale adeguato ed idoneo alla rilevazione tempestiva della crisi, nonché della perdita di continuità aziendale. In tali ipotesi, gli amministratori hanno l'obbligo di adottare ogni strumento utile per affrontare e superare lo stato di crisi, rassicurando sulla tenuta della continuità aziendale; in poche parole, la riforma del fallimento impone l'adozione di un adeguato sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione con, particolare attenzione ai parametri sintomatici della crisi d'impresa; tanto che molti commentatori parlano esplicitamente di

«controllo di gestione obbligatorio per legge».

Dunque, se il sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione non è implementato in azienda, oppure è realizzato in maniera grossolana, o puramente formale, per gli amministratori sarà molto difficile invocare attenuanti di colpevolezza contro le accuse di colpa grave per mala gestio mosse dai creditori sociali (banche, fornitori, dipendenti, Erario, eccetera); la responsabilità è ben evidente dai combinati disposti dell'art. 2086 e dell'art. 2476 del Codice civile; delicata anche la situazione di sindaci e revisori legali, che potrebbero essere accusati (nel caso in cui non abbiano adottato tutte le procedure previste dal Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza) di culpa in vigilando, con tutte le responsabilità del caso.

3. Il rafforzamento della «coscienza finanziaria»

Ad oggi, le aziende (o per meglio dire, i loro amministratori), non hanno ancora metabolizzato il rischio che sarà tangibile nei prossimi mesi.

Tuttavia, è bene anche comprendere che la necessità di fornire puntuali e strutturate informazioni all'interno (imprenditori, amministratori e manager) e all'esterno (banche e confidi) deve essere vissuta dalle Pmi e dalle micro imprese non come un aggravio in termini di complesse procedure amministrative, ma come l'opportunità di implementare in azienda un insieme di strumenti e processi che apportino benefici traducibili in maggiori indicazioni da utilizzare a supporto della definizione delle scelte strategiche e delle conseguenti decisioni.

In una simile situazione, il suggerimento è quello di procedere al rafforzamento del sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione, in modo da monitorare costantemente l'area economica e quella finanziaria, generando periodicamente report al fine di controllare sia l'andamento dei costi e dei ricavi (anche suddivisi per singole business unit), sia la tesoreria, la posizione finanziaria netta, i margini di solidità e il cash flow, verificando eventuali scostamenti rispetto ai previsionali e fornendo di conseguenza agli amministratori la possibilità di intervenire senza indugio in caso di necessità; senza dimenticare la possibilità di implementare in azienda strumenti analitici di misurazione delle performance che prevedono l'integrazione tra misure finanziarie e misure non finanziarie, come ad esempio la balanced scorecard.

Il lavoro da svolgere è molto delicato, dato che se in azienda l'imprenditore e gli amministratori non sono i primi a credere fermamente nell'importanza dei processi sopra indicati, il personale operativo non potrà che considerarli come un semplice aggravio di lavoro, non riconosciuto, che non produrrà benefici per l'azienda nel suo complesso e tantomeno per il personale chiamato ad occuparsene, i cui sforzi non verranno riconosciuti e che di conseguenza porteranno in un tempo più o meno lungo alla disapplicazione di processi fondamentali, che finiranno dove spesso finiscono molte cose in azienda: nel dimenticatoio.

Ora più che mai, gli imprenditori e gli amministratori devono essere consapevoli che la funzione finanziaria aziendale deve essere posta allo stesso livello di importanza della funzione produttiva e di quella commerciale; cosa molto complicata nel tessuto delle Pmi e delle micro imprese nazionali, dato che il background culturale degli imprenditori e degli amministratori è nella quasi totalità dei casi quello tipico delle fasi di produzione e di commercializzazione dei beni e dei servizi, non certo quello proprio della funzione finanziaria; e senza dimenticare che, oltre alle cause esogene (connesse al sistema-Paese e macroeconomiche), la mancanza di quella che si potrebbe definire «coscienza finanziaria» di moltissime imprese di minori dimensioni è una delle principali cause endogene (vale a dire, aziendali) della posizione «leggera» dell'Italia sul commercio mondiale ed è anche una causa della forte distanza che separa le Pmi da quelle di medie e grandi dimensioni nella corretta valutazione dei benefici di un ingresso sui mercati esteri.


Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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