Perché il nuovo Codice della crisi e dell'insolvenza imporrà anche alle Pmi il controllo direzionale (Management Control
System) e organi consultivi
di Massimo Talone (Coordinatore Gruppo di lavoro "Adeguati assetti organizzativi ed indici
d'allerta", ODCEC di Milano - Associato AIDC, Associazione Italiana Dottori Commercialisti e socio accreditato AIFIRM,
Associazione Italiana Financial Industry Risk Managers)
Gennaio 2020
Pubblicato sul sito www.linkedin.com in data 1 gennaio 2020.
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Anno nuovo e vita nuova!
Con il nuovo anno entra nel vivo la fase implementativa della Riforma dello
Statuto dell'imprenditore individuale e collettivo introdotta dal nuovo
Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza che, nella Seconda Parte,
rubricata "Modifiche al Codice civile", con gli articoli 375-384, modifica
in modo "dirompente e significativo" una serie di articoli del Codice civile
a partire dal 2086.
In attesa che lo schema del decreto, recante disposizioni integrative e
correttive a norma dell'art. 1, comma 1, della Legge 8 marzo 2019, n. 20,
venga emanato (si spera, nel corso del presente mese di gennaio), prosegue
il "lavoro di avvicinamento" per dotare tutte le piccole e medie imprese (e
non solo) di "assetti organizzativi, amministrativi e contabili," adeguati
alla natura, dimensione e ciclo di vita dell'attività aziendale.
Uno degli aspetti che, in sede di predisposizione e approvazione del
bilancio 2019, andrà affrontato con decisione e spirito innovativo, riguarda
il rafforzamento dei presidi di pianificazione, controllo e monitoraggio dei
rischi d'impresa.
Funzione questa, rientranti nella complessiva direzione aziendale, quasi mai
delineata con chiarezza nella corporate governance delle PMI e che andrà ora
puntualmente introdotte con atti formalizzati da tutte le imprese.
Prima però di proporre, come sempre, un protocollo operativo, è necessario
richiamare ai nostri fini la fondamentale differenza tra attività di
controllo direzionale (Management Control) e l'attività di monitoraggio
(Audit).
Già in un mio precedente articolo, pubblicato su Milano Finanza del 24
gennaio 2019, avevo affrontata diffusamente l'argomento ma, considerato
l'importanza del tema, conviene riproporre i punti chiave (scusandomi con i
lettori per l'inevitabile ripetizione di concetti e assunti).
Che differenza c'è tra attività di controllo (nella accezione anglosassone
di "management control" ovvero controllo direzionale) e monitoraggio
(monitoring)?
La questione, seppur apparentemente solo formale, come del resto ogni
tassonomia che si rispetti, presenta viceversa aspetti operativi
estremamente importanti sul piano della risk governance delle società
(modelli di corporate governance, sistemi di controllo interni e gestione
integrata dei rischi d'impresa), sia quotate che non quotate.
Oggigiorno, alla luce:
a) delle nuove "regole generali" imposte dagli articoli 375 e seguenti
(adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili e conseguenti
responsabilità degli organi societari) imposti innanzitutto agli
amministratori di società e, come vedremo, ai necessari organi consultivi
oltre che, per il previsto obbligo di legge, agli organi di controllo;
b) degli "obblighi normativi" imposti dal combinato disposto dell'art. 3 e
degli artt. 12 e seguenti, circa l'adozione, da parte di tutte le imprese,
di un adeguato Sistema di Allerta Preventiva (Early Warning System),
consistente nei programmi di valutazione del rischio di crisi aziendale a
breve termine e valutazione della probabilità d'insolvenza a medio termine,
in sinergia e collegamento informativo con gli analoghi presidi operativi
imposte alle banche dall'EBA (cfr. Guideline on Origination Loan &
Monitoring) e dalla BCE (Linee guida sulla gestione degli NPL),
sarà necessario individuare e contraddistinguere con esattezza, anche e
soprattutto nelle PMI, le attività che le novellate norme del Codice civile
e del Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza assegnano all'organo
amministrativo (controlli di 2° livello) e ai sindaci e revisori (controlli
di 3° livello).
Tali compiti, per essere realmente esimenti di responsabilità, dovranno
essere recepiti nella corporate governance con un atto formale consistente
nell'approvazione da parte dell'organo amministrativo di un "Regolamento
interno per l'adozione delle procedure relative al Sistema di Allerta
Precoce" (Early Warning System).
Con tale Regolamento, la società dovrà, preventivamente all'approvazione del
bilancio 2019, definire protocolli operativi, strumenti e organi interni per
il corretto adempimento di quanto prescritto dall'art. 12 1° comma ovvero
"che l'organo amministrativo valuti costantemente, assumendo le conseguenti
idonee iniziative, se l'assetto organizzativo dell'impresa è adeguato, se
sussiste l'equilibrio economico finanziario e quale è il prevedibile
andamento della gestione...".
In altri termini, introduca gli idonei processi operativi, strumenti
informativi e strutture organizzative "anche in funzione della rilevazione
tempestiva della crisi dell'impresa [ovvero, piani di valutazione del
rischio di crisi aziendale nel breve periodo, N.d.R.] e della perdita di
continuità aziendale [ovvero, valutazione della probabilità d'insolvenza a
medio termine mediante adeguate analisi prognostiche multi-scenario,
N.d.R.], così come previsto dal 1° comma del novellato art. 2086 del Codice
civile.
Ma torniamo alla fondamentale distinzione tra attività di controllo
(direzionale) e monitoraggio.
Entrambe le attività, che il senso comune spesso considera coincidenti e
prive di significative differenze, in realtà, da punto di vista delle
procedure d'allerta, impattano significativamente ed in modo differenziato
sul modello di corporate governance.
In particolare, sul ruolo e responsabilità degli organi societari
(amministratori, organi consultivi e sindaci) e di controllo contabile
(revisori).
Il tema è di stringente attualità poiché il nuovo Codice, come già
accennato, attribuisce ai suddetti soggetti, interni ed esterni, ruoli
differenziati anche se strettamente correlati nel complessivo processo di
gestione integrata del rischio di crisi d'impresa, d'insolvenza ed
interruzione operativa di continuità aziendale.
In particolare, nei processi di allerta interna, una delle questioni
"centrali" che sta animando l'attuale dibattito tra "specialisti" della
materia, è definire con chiarezza ed in modo non confutabile, soprattutto ai
fini del riscontro da parte degli organi giudiziari, "chi deve fare che cosa".
La materia, infatti, sul piano giuridico, assume decisamente rilevanza sia
per qualificare l'eventuale responsabilità dei singoli organi sociali (a
seconda dei casi, mala gestio o culpa in vigilando) sia per poter
riscontrare nella loro condotta eventuali presupposti esimenti.
Ciò premesso, cerchiamo ora di far chiarezza sulle due differenti attività
su cui si articola tutto il processo di gestione del rischio di crisi
d'impresa e prevenzione del rischio insolvenza ed interruzione di continuità
aziendale.
Con espresso riferimento al sistema di Controlli Interni e Gestione dei
Rischi (SCIGR), il controllo (direzionale) è un'attività di 2° livello che
presuppone un approccio tipicamente pro-attivo, che necessariamente "entra
nel merito" dei dati analizzati e valutati, condizionandone positivamente la
tendenziale evoluzione futura (forward-looking approach).
Esso, pertanto, presenta valenza diagnostica, prognostica e decisionale (nel
senso, di problem solving ovvero di dare soluzione ad un problema), si
alimenta del ricorrente confronto dinamico (follow-up) tra presente e futuro
(e rispettivi KPI - Key Performance Indicator) e ha come focus prevalente il
rischio e le sue componenti.
Per sua natura, è un'attività necessariamente di autogestione, nel senso che
si presta difficilmente ad essere svolta in outsourcing. Comporta, inoltre,
azioni mirate di governo, orientamento e direzione per il conseguimento
degli obiettivi prefissati.
In definitiva, esso permettere di rispondere alle domande: perché siamo
arrivati a questo punto? Qual è la tendenza in atto? Cosa possiamo fare per
modificarla a nostro favore agendo sui singoli fattori di rischio?
Viceversa, il monitoraggio è un'attività di 3° livello che "fotografa"
staticamente (time now) la situazione maturata ad una certa data ovvero, lo
"stato avanzamento lavori" di un processo con valenza anamnestica (nel senso
di ricostruzione eminentemente retrospettiva).
Non "entra nel merito" dei risultati ma si limita ad evidenziarne, secondo
un approccio tipicamente reattivo e backward-looking, gli scostamenti tra
presente e passato (e rispettivi KRI).
Per sua natura, è un'attività che si presta efficientemente ad essere
etero-gestita, nel senso che può essere svolta in outsourcing, in quanto
comporta azioni generiche di vigilanza, ispezione, osservazione e indagine,
con focus prevalente sui costi e l'efficienza dei processi di gestione.
In definitiva, esso permettere di rispondere alle domande: A che punto siamo
rispetto agli obiettivi attesi o programmati?
Da questa breve disamina dei caratteri salienti delle attività di controllo
e monitoraggio, emerge chiaramente come esse possono e devono essere
diversamente assegnate ai diversi organi sociali e di controllo contabile.
Sul piano pratico ed operativo, le attività di controllo attengono
all'organo amministrativo ed ai comitati consultivi, quando presenti (ovvero
previsti dalla statuto o dai regolamenti interni), siano essi
endo-consiliari che etero-consiliari (ad esempio, il Comitato Interno per la
Gestione dei Rischi adatto alle medie imprese o l'Esperto Indipendente per
la Gestione dei Rischi più adatto alle piccole imprese).
Viceversa, le attività di monitoraggio sono tipicamente svolte dagli organi
di vigilanza societaria e contabile (sindaci e revisori).
Ma come impattano in termini di responsabilità queste due attività sul
processo integrato di gestione del rischio di crisi d'impresa e d'insolvenza
ed in particolare nelle procedure che in precedenza abbiamo definito Sistema
di Allerta Precoce (Early Warning System)?
Per come sono state definite in precedenza le attività di controllo e
monitoraggio, la prima responsabilità (anche esimente) per l'adozione di un
idoneo sistema d'allerta per la "tempestiva rilevazione dello stato di crisi
e dell'assunzione di idonee iniziative" (chiare attività di controllo di cui
all'art. 2, 2° comma del Codice) spetta agli amministratori coadiuvati, nel
loro processo organizzativo e gestionale, dall'organo consultivo a presidio
dei processi di ERM (Enterprise Risk Management).
Saranno gli amministratori e non certo i sindaci ed i revisori a dover
provvedere preventivamente in previsione dell'approvazione del prossimo
bilancio d'esercizio e poi successivamente in via continuativa (attività di
Risk Assessment) alla progettazione, realizzazione e corretto funzionamento
di un "adeguato" assetto organizzativo, amministrativo e contabile,
uniformato a corretti postulati di pianificazione e controllo, così come
imposto dalla Riforma.
Proviamo a questo punto a riassumere i passi concreti che dovranno compiere
nei prossimi giorni (entro il mese di approvazione del bilancio 2019 ovvero
aprile 2020) gli amministratori di tutte le piccole e medie società (tutte
le società anche quelle di persona esentate dalla nomina del sindaco/revisore
ma non dall'adozione dei sistemi di allerta preventiva): predisporre ed approvare
un regolamento interno rubricato "Regolamento interno per l'adozione delle
procedure relative al Sistema di Allerta Preventiva ex artt. 12 e ss. del d.lgs.
12 gennaio 2019, n. 14".
A. Nominare, definendone funzioni, limiti operativi e rapporti con gli
altri organi societari e con i revisori (se esistenti), un Comitato Interno
per la Gestione dei Rischi. Tale organo consultivo avrà il compito di
coadiuvare ed assistere l'organo amministrativo in particolare nelle
attività di controllo direzionale a garanzia del mantenimento, sia nel breve
che nel medio-lungo periodo, dell'equilibrio economico-finanziario e della
continuità operativa aziendale. Nelle società di minore dimensione, potrà
essere sostituito, nel rispetto del principio di proporzionalità che impone
sempre una preventiva valutazione costi-benefici di ogni scelta
organizzativa, da un singolo Esperto Interno per la gestione dei Rischi
(normalmente, un dottore commercialista revisore legale opportunamente
specializzato in analisi, valutazione e pianificazione finanziaria e risk
managemet). L'organo consultivo partecipa attivamente al processo di
pianificazione aziendale (budget di tesoreria e piano aziendale) definendo
il quadro integrato di gestione dei rischi d'impresa (RAF – Risk Appetite
Framework) sulla base della propensione al rischio definito preventivamente
dagli amministratori (Risk Appetite).
B. Procedere ad un inziale valutazione preventiva degli adeguati assetti
organizzativi, amministratici e contabili (Risk Assessmet), in conformità al
principio di revisione ISA 315 e nel rispetto del ERM – CoSo Report 2017.
C. Predispone, se la dimensione, ciclo di vita e natura dell'attività
svolta dalla società lo richiede (ad esempio, nel caso delle società con
ciclo operativo superiore ai 12 mesi o che lavorano su commessa a SAL), il
Contingency Plan (ovvero il piano d'azione da mettere in atto
tempestivamente in caso di ristrutturazione ed escalation in caso di crisi
d'impresa ed individuando preventivamente le fonti finanziarie da attivare
anche mediante operazioni di dismissione o finanza straordinaria).
D. Assicurare agli organi di controllo societario e contabile (sindaci e
revisori) un'adeguata base informativa uniformata a principi di qualità
rappresentativa, significatività e tempestività (quality data set) con
particolare riferimento al ciclo attivo, passivo, di tesoreria,
d'investimento e finanziamento.
E. Se non ancora proceduto, provvedere senza indugio alla nomina del
sindaco unico con compiti anche di revisione (per i motivi che dovrebbero
essere ora chiari a tutti, si sconsiglia vivamente di nominare il revisore
unico che non ha ne potrebbe avere compiti pro-attivi di vigilanza).
Quest'ultimo, dopo aver proceduto preventivamente alla valutazione del
rischio inerente all'incarico, dovrà immediatamente prendere contatto con
l'organo consultivo per il necessario coordinamento tra le attività di
controllo e di monitoraggio, condividendo gli obiettivi e le tempistiche
delle verifiche ispettive (normalmente trimestrali quando, in caso di
accertata situazione di squilibrio economico-finanziario o momentanea
situazione di illiquidità, mensili).
Sembra molto ma non è nulla se si considerano le conseguenze dell'inerzia
organizzativa: la perdita della capacità di credito da parte di banche e
fornitori e un inevitabile declino.
Forse vale la pena pensarci subito, con attenzione e responsabilità.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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