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  :: Rassegna stampa - Documento

Massiah: «Sbagliato svendere le sofferenze»
di Marco Panara
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 13 novembre 2017

Di Victor Massiah, amministratore delegato di Ubi Banca, i critici dicono che è troppo prudente, che preferisce stare fermo piuttosto che prendere rischi. «È una critica che accetto, ma saper aspettare può trasformarsi in una virtù: quando abbiamo rilevato le "good bank" per un euro mi sembra che siano stati tutti contenti. Aver saputo aspettare in questo caso ha pagato».
Quanto?
«Le tre banche stanno dando risultati migliori delle attese».
Come mai?
«Contribuiscono due fattori: la governance è semplice perchè non c'è da fare compromessi con nessuno; e noi abbiamo una buona macchina per l'integrazione. Avevamo appena fatto l'operazione banca unica mettendo insieme le sette banche che formavano il gruppo Ubi e ci siamo trovati in corsa per questa nuova integrazione. A gennaio abbiamo formulato un'offerta vincolante soggetta a una serie di condizioni, a maggio abbiamo perfezionato l'acquisizione, a luglio si è chiuso con successo l'aumento di capitale da 400 milioni, in ottobre è stata fatta la migrazione di Banca Marche, la più grande e complessa delle tre, entro novembre sarà completata l'integrazione di Banca Etruria e nei primi mesi del 2018 avverrà la migrazione di Carichieti. La quale peraltro è già in pareggio mentre le altre due sono molto vicine e lo raggiungeranno ampiamente nel 2018».
È stato un affare.
«Soprattutto è la dimostrazione che le economie di scala contano, che avere un sistema gestionale e organizzativo solido conta, che avere la determinazione di fare interventi iniziali drastici, come noi abbiamo fatto, conta».
Cosa vi hanno portato queste tre banche?
«Al momento dell'acquisizione 900 mila clienti, una dozzina di miliardi di impieghi netti e 18 di raccolta diretta, 7,5 di indiretta e circa 500 sportelli, portando il nostro totale vicino a 2 mila. Come tutti siamo in fase di ridimensionamento delle reti fisiche e di qui al 2020 ne chiuderemo circa 370 con riferimento a tutta Ubi».
Gli effetti delle acquisizioni si vedono già nei dati dei primi nove mesi che avete presentato venerdì?
«I risultati confermano la fattibilità del piano industriale, sia perché le banche acquisite stanno andando meglio del previsto, sia perché il margine di interesse che era stato il tallone d'achille delle ultime trimestrali è tornato a crescere. Sottolineo il fatto che tutti gli indicatori di solidità confermano la buona salute del Gruppo».
Il progetto banca unica che avete realizzato all'inizio dell'anno quali frutti ha portato?
«Una forte semplificazione organizzativa, gestionale e dell'offerta, l'eliminazione delle duplicazioni, la riduzione dei costi».
Cosa è cambiato in questi anni nel mercato del credito?
«Stiamo assistendo ad un passaggio che definirei storico, una situazione mai vista prima, con l'ammontare delle commissioni che supera nelle entrate della banca il margine d'interesse. È una inversione del modello tradizionale dovuta da una parte alla crescita delle commissioni soprattutto nel risparmio gestito e nella produzione assicurativa, ma anche nei settori tradizionali grazie al fatto che l'economia ha ricominciato a muoversi, e dall'altra alla riduzione del margine di interesse. Prima una forbice tra raccolta e impieghi del 2,5-3% era normale, ora siamo tra l'1,5 e il 2 con gli spread ai minimi storici. Il che peraltro ci fornisce una informazione importante, ovvero che sul mercato non c'è carenza di offerta di credito».
Perchè questa informazione è importante?
«Se gli spread sono così bassi vuol dire che l'offerta di credito è superiore alla domanda. Ma questo vuol dire anche che l'imponente stock di crediti deteriorati delle banche italiane non incide sull'offerta di credito e quindi sull'economia del Paese. Quindi una accelerazione forzata nella cessione delle sofferenze non è giustificata».
Sta dicendo che la montagna delle sofferenze bancarie non pesa sull'economia?
«È il mercato a dire che in Italia non sembra esserci correlazione tra la dimensione delle sofferenze e l'offerta di credito. Quello che io aggiungo è che una accelerazione forzata nella cessione delle sofferenze determina una distruzione di ricchezza che sarebbe giustificata se quelle sofferenze comprimendo l'offerta di credito avessero un effetto dannoso sull'economia, ma che non è giustificata se questo danno non c'è».
Le sofferenze però sono un problema vero.
«È un dato che le banche italiane abbiano in portafoglio una quantità di sofferenze doppia rispetto alla media europea e tutti sappiamo che questo è dovuto alla recessione più profonda e ai tempi più lunghi della giurisdizione».
Se non incidono sull'economia perché c'è tanta pressione per ridurle rapidamente?
«Perché c'è chi pensa che le situazioni difficili siano sottovalutate e nascondano ulteriori perdite. E perchè alcune banche avevano un livello di sofferenze non solo superiore alla media europea ma anche a quella italiana. Per quelle banche era urgente correre ai ripari. Ma questa urgenza vale meno per chi come per esempio Intesa e Ubi hanno sofferenze superiori alla media europea ma sono nella parte bassa della media italiana, e non c'è motivo per una cessione forzata che distruggerebbe ricchezza senza alcun vantaggio nè per gli istituti nè per la collettività».
Devo dedurne che non avete nessuna intenzione di cedere i vostri 8,5 miliardi di crediti deteriorati, che pure pesano per il 9 per cento circa sul totale degli impieghi.
«Fino ad oggi è stato più conveniente gestire internamente che cedere. Abbiamo 400 persone impegnate sulle sofferenze e sugli incagli che stanno lavorando molto bene. Dopodichè se abbiamo pacchetti di microsofferenze che non ci conviene gestire all'interno le cediamo, anche se i prezzi sono molto bassi».
Ubi ha una copertura delle sofferenze inferiore alla media, perché?
«Perchè il tasso di copertura rappresentato dalle garanzie è superiore di almeno 10 punti percentuali rispetto alla media. Avendo garanzie migliori e tassi di recupero superiori abbiamo bisogno di coperture minori».
Quanto è costata a Ubi la crisi bancaria italiana?
«175 milioni quasi interamente svalutati del Fondo Atlante e circa 150 milioni del Fondo di Risoluzione versati tra il 2015 e il 2017».
Ubi come esce da questa crisi?
«Per valutare il nostro percorso userei la creazione di valore. Se prendiamo il capitale tangibile della banca nel 2010 e quello attuale, sottraiamo gli aumenti di capitale e aggiungiamo i dividendi distribuiti, vediamo che in questo periodo difficilissimo per l'economia e per le banche Ubi ha creato quasi un miliardo e mezzo di valore».
La crisi è passata e presto si ricomincerà a parlare di fusioni e acquisizioni, voi come vi ponete?
«Possiamo e vogliamo essere attori, sapendo però che possiamo anche essere prede. La capitalizzazione di mercato delle banche è ancora assai più bassa del loro patrimonio tangibile e se qualcuno si scoprisse più ottimista sull'economia, sulla stabilità istituzionale, sulla prevedibilità della giurisdizione magari potrebbe pensare di fare dei buoni affari».
Da acquirenti cosa guardate?
«Siamo aperti a diverse possibilità, incluse le componenti specialistiche a basso consumo di capitale, come ad esempio il risparmio gestito. Ci potrebbero interessare società di fondi ma l'unica che è passata sul mercato, Pioneer, era fuori scala per noi. È un settore sul quale puntiamo: Ubi Pramerica, la nostra Sgr, ha 55 miliardi di masse gestite e abbiamo il 25 per cento di una asset management company in Cina che abbiamo creato da zero nel 2007 e oggi ha oltre 35 miliardi di masse in gestione».
Ubi è l'ultima banca con il sistema duale, c'è l'intenzione di cambiare la governance ma non c'è accordo tra gli azionisti su quale modello adottare. Lei quale ritiene più efficace?
«Il management non deve avere preferenze. C'è una commissione presieduta dal presidente del Consiglio di Sorveglianza di Ubi Andrea Moltrasio, che sta studiando tutti i modelli e tra non molto esprimerà la sua raccomandazione, poi i soci decideranno».

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