Impatto della perdita di fatturato da lockdown legato al modello di business
di Francesco Renne e Erik Giarratana
Luglio 2020
Pubblicato sul sito www.eutekne.info in data 21 luglio 2020.
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La perdita di fatturato determinata dal lockdown (si veda "Pianificazione
finanziaria con logiche di scenario per effetto dell'emergenza" del 16
aprile 2020: ndr: non disponibile) non avrà impatto uniforme sui diversi
modelli di business delle imprese, poiché ciascun modello è caratterizzato
da specifiche tipicità di "struttura" del circolante e del conto economico.
Tali peculiarità hanno un impatto sulla liquidità operativa e quindi risulta
fondamentale distinguere le attività aziendali in relazione ai flussi di
cassa generati dalla gestione di circolante e da quella economica,
utilizzando le quattro variabili "chiave": DSO (days sales outstanding), DPO
(days payable outstanding), incidenza dei costi variabili e incidenza dei
costi fissi.
Secondo questo approccio, le classificazioni principali possono essere:
-
DSO > DPO associato ad elevata incidenza dei costi variabili e bassi costi
fissi: sono quelle aziende che, se con la contrazione di fatturato sono
state rapide a stoppare il ciclo acquisti, risentiranno meno della crisi in
quanto godranno dell'effetto inerziale di circolante, dato dai crediti
derivanti dall'esercizio precedente a seguito di un fatturato più alto;
-
DSO > DPO associato a scarsa incidenza dei costi variabili e alti costi
fissi: in generale sono quelle aziende che al contrario potrebbero subire
l'effetto "trappola del circolante" – attraverso il quale la liquidità
operativa nell'anno della crisi potrebbe rimanere positiva nascondendo
("falso positivo") la necessità di dover ristrutturare la componente rigida
dei costi – che, alla successiva ripresa del fatturato, si troveranno in
tensione di liquidità per la ("necessaria") ripresa degli acquisti e
l'inversione dell'effetto sul circolante;
-
DSO < DPO associato ad elevata incidenza dei costi variabili e bassi costi
fissi: per queste aziende, il calo di fatturato nell'anno di crisi avrà un
impatto immediato sulla cassa operativa per effetto dei fornitori dell'anno
precedente, salvo possibili azioni di diluizione nel tempo;
-
DSO < DPO associato a scarsa incidenza dei costi variabili e alti costi
fissi: questa è la situazione peggiore perché nell'anno della crisi
risentiranno sia dell'effetto fornitori anno precedente che dell'impatto
finanziario dei costi fissi, ove non siano rapidamente adeguati al nuovo
livello di fatturato.
In generale, le prime due casistiche sono quelle che nell'anno della crisi
potrebbero addirittura avere vantaggi in termini di cassa operativa, ma
probabilmente soffriranno di più la ripresa (soprattutto nella seconda); le
ultime due, invece, nell'anno della crisi avranno l'effetto finanziario più
forte, ma la ripresa dovrebbe poter essere più agile (soprattutto nella
terza).
Ovviamente, tutte e quattro le classificazioni dovrebbero essere analizzate
correlandole all'esposizione bancaria, soprattutto di breve termine. Più
un'azienda pre-crisi era sovra esposta sul breve termine, più si troverà
infatti in difficoltà ad attraversare le turbolenze finanziarie generate
dalla perdita di fatturato.
Si deve poi considerare che esiste anche una quinta casistica. Aziende che
invece, in piena pandemia, sono cresciute di fatturato, ma siccome tale
crescita è stata determinata da un evento anomalo contingente (si pensi al
settore alimentare o medicale), passata la straordinarietà del momento si
troveranno a ridurre il volume di vendita tornando a livelli normali
pre-crisi. Straordinarietà di fatturato vuol dire anche straordinarietà di
cassa e quindi, per queste, sarà necessario prevedere quale sarà l'effetto
finanziario in termini di cassa operativa allo sgonfiamento del volume delle
vendite e quindi di circolante.
Una corretta analisi finanziaria della genesi dei flussi di cassa e della
struttura del debito e del capitale, anche in chiave prospettica, risulta
dunque essere sempre più basilare per poter compiere quelle scelte operative
e strategiche necessarie a sostenere l'impresa nel tempo, anche in momenti
difficili come questo. Adottare ragionamenti per logiche di scenario e, come
già detto in passato, sfruttare le opportunità di aggregazione che si
creano, è ciò che oggi costituisce la via per la sopravvivenza nel tempo.
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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo
in cui è stato redatto.
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