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Impatto della perdita di fatturato da lockdown legato al modello di business
di Francesco Renne e Erik Giarratana
Luglio 2020

Pubblicato sul sito www.eutekne.info in data 21 luglio 2020.

* * *

La perdita di fatturato determinata dal lockdown (si veda "Pianificazione finanziaria con logiche di scenario per effetto dell'emergenza" del 16 aprile 2020: ndr: non disponibile) non avrà impatto uniforme sui diversi modelli di business delle imprese, poiché ciascun modello è caratterizzato da specifiche tipicità di "struttura" del circolante e del conto economico.

Tali peculiarità hanno un impatto sulla liquidità operativa e quindi risulta fondamentale distinguere le attività aziendali in relazione ai flussi di cassa generati dalla gestione di circolante e da quella economica, utilizzando le quattro variabili "chiave": DSO (days sales outstanding), DPO (days payable outstanding), incidenza dei costi variabili e incidenza dei costi fissi.

Secondo questo approccio, le classificazioni principali possono essere:
  • DSO > DPO associato ad elevata incidenza dei costi variabili e bassi costi fissi: sono quelle aziende che, se con la contrazione di fatturato sono state rapide a stoppare il ciclo acquisti, risentiranno meno della crisi in quanto godranno dell'effetto inerziale di circolante, dato dai crediti derivanti dall'esercizio precedente a seguito di un fatturato più alto;
  • DSO > DPO associato a scarsa incidenza dei costi variabili e alti costi fissi: in generale sono quelle aziende che al contrario potrebbero subire l'effetto "trappola del circolante" – attraverso il quale la liquidità operativa nell'anno della crisi potrebbe rimanere positiva nascondendo ("falso positivo") la necessità di dover ristrutturare la componente rigida dei costi – che, alla successiva ripresa del fatturato, si troveranno in tensione di liquidità per la ("necessaria") ripresa degli acquisti e l'inversione dell'effetto sul circolante;
  • DSO < DPO associato ad elevata incidenza dei costi variabili e bassi costi fissi: per queste aziende, il calo di fatturato nell'anno di crisi avrà un impatto immediato sulla cassa operativa per effetto dei fornitori dell'anno precedente, salvo possibili azioni di diluizione nel tempo;
  • DSO < DPO associato a scarsa incidenza dei costi variabili e alti costi fissi: questa è la situazione peggiore perché nell'anno della crisi risentiranno sia dell'effetto fornitori anno precedente che dell'impatto finanziario dei costi fissi, ove non siano rapidamente adeguati al nuovo livello di fatturato.
In generale, le prime due casistiche sono quelle che nell'anno della crisi potrebbero addirittura avere vantaggi in termini di cassa operativa, ma probabilmente soffriranno di più la ripresa (soprattutto nella seconda); le ultime due, invece, nell'anno della crisi avranno l'effetto finanziario più forte, ma la ripresa dovrebbe poter essere più agile (soprattutto nella terza).

Ovviamente, tutte e quattro le classificazioni dovrebbero essere analizzate correlandole all'esposizione bancaria, soprattutto di breve termine. Più un'azienda pre-crisi era sovra esposta sul breve termine, più si troverà infatti in difficoltà ad attraversare le turbolenze finanziarie generate dalla perdita di fatturato.

Si deve poi considerare che esiste anche una quinta casistica. Aziende che invece, in piena pandemia, sono cresciute di fatturato, ma siccome tale crescita è stata determinata da un evento anomalo contingente (si pensi al settore alimentare o medicale), passata la straordinarietà del momento si troveranno a ridurre il volume di vendita tornando a livelli normali pre-crisi. Straordinarietà di fatturato vuol dire anche straordinarietà di cassa e quindi, per queste, sarà necessario prevedere quale sarà l'effetto finanziario in termini di cassa operativa allo sgonfiamento del volume delle vendite e quindi di circolante.

Una corretta analisi finanziaria della genesi dei flussi di cassa e della struttura del debito e del capitale, anche in chiave prospettica, risulta dunque essere sempre più basilare per poter compiere quelle scelte operative e strategiche necessarie a sostenere l'impresa nel tempo, anche in momenti difficili come questo. Adottare ragionamenti per logiche di scenario e, come già detto in passato, sfruttare le opportunità di aggregazione che si creano, è ciò che oggi costituisce la via per la sopravvivenza nel tempo.

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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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