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Il controllo di gestione in ottica Basilea 2
di Andrea Panizza (Revisore contabile e consulente d'azienda - Studio Impresa srl)
Agosto 2008


1. Introduzione
L'attuale contesto ambientale nel quale le piccole e medie imprese italiane si trovano ad operare è sostanzialmente cambiato nel corso degli ultimi anni. Ciò a causa di molteplici fattori tra i quali particolare importanza ricoprono l'internazionalizzazione e globalizzazione dei mercati, con relativi problemi di competitività, e l'entrata in vigore di nuove normative quali ad esempio l'accordo Basilea 2. Tale accordo, in base al quale gli istituti di credito devono avere un patrimonio netto (patrimonio di vigilanza) proporzionato all'assunzione di rischi nello sviluppo delle proprie attività, prevede che gli stessi istituti associno ad ogni impresa cliente una valutazione (rating) che ne esprima il grado di rischiosità. E' sulla base di questa valutazione che viene identificato il merito creditizio delle imprese e la loro conseguente capacità (o meno) di ottenere affidamenti e finanziamenti alle migliori condizioni. In questo quadro generale, le Pmi devono sempre più orientarsi verso l'adozione di strumenti e tecniche gestionali che producano informazioni rivolte sia all'interno dell'impresa (ai manager o imprenditori), sia al suo esterno (agli istituti di credito, ai fornitori, ecc.). Il sistema di controllo di gestione, da tempo presente nelle aziende di grandi dimensioni, deve pertanto diventare sempre più elemento fondamentale del sistema informativo anche per le imprese di piccole e medie dimensioni. Nella presente trattazione si cercherà di individuare le caratteristiche principali del sistema affinché lo stesso possa ritenersi efficace strumento informativo a supporto della definizione degli obiettivi di medio-lungo periodo.
2. Le esigenze
Il sistema di controllo di gestione deve essere in grado di soddisfare la richiesta informativa proveniente dal management che deve essere messo in condizione di gestire al meglio le problematiche provenienti sia dall'ambiente interno che da quello esterno all'impresa. E' pertanto sulla base delle esigenze dei manager che devono essere rivisti i processi interni alle aziende, che stanno alla base delle scelte strategiche, ed architettate le procedure di elaborazione delle informazioni. Il sistema di controllo di gestione deve però essere anche in grado di soddisfare, in modo convincente, la richiesta di informazioni proveniente dall'esterno. In particolar modo con gli istituti di credito, chiamati in genere a finanziare le attività pianificate dal management, deve istaurarsi un clima di collaborazione basato sulla trasparenza, qualità e frequenza delle informazioni fornite. La necessità di dotarsi di una struttura informativa organizzata è confermata da situazioni che possono verificarsi, al contrario, in caso di carenza informativa; si pensi alla possibilità che vengano intraprese, da parte del management, scelte strategiche risultate poi sbagliate o, ancor peggio, fallimentari o all'eventualità in cui gli istituti di credito cerchino di tutelarsi ricorrendo all'aumento dei tassi praticati od alla riduzione degli affidamenti concessi. Se poi si considera che la maggioranza delle Pmi italiane versa in condizioni di cronica illiquidità e sottocapitalizzazione, appare ancor più evidente la necessità di creare la giusta organizzazione che sia in grado di produrre le informazioni che consentano di "tranquillizzare" gli interlocutori esterni relativamente la valenza delle strategie individuate. In particolare, con l'entrata in vigore dell'accordo Basilea 2, diventa sempre più necessario che le singole imprese provvedano periodicamente, ancor prima che arrivi la richiesta dall'esterno, ad effettuare adeguate analisi relativamente la propria struttura economica, finanziaria e patrimoniale.
La necessità di fornire puntuali e strutturate informazioni all'ambiente l'esterno, in particolare al mondo bancario, deve essere vissuto dalle piccole e medie imprese non tanto come un aggravio in termini di complesse procedure amministrative da attivare, quanto come l'opportunità di implementare in azienda un insieme di strumenti e processi che apportino benefici in termini di maggiori indicazioni da utilizzare a supporto della definizione delle scelte strategiche. Uno strutturato sistema di controllo di gestione è, infatti, in grado di fornire, tra le altre, utili informazioni a supporto:
• della verifica della rispondenza dei risultati rispetto agli obiettivi definiti in sede di programmazione;
• della verifica della valenza delle strategie individuate e della eventuale revisione delle stesse;
• delle analisi di redditività dei clienti;
• delle analisi di marginalità dei singoli prodotti;
• delle analisi delle performance;
• della definizione del costo di prodotto (nelle molteplici configurazioni di costo);
• del monitoraggio dell'andamento aziendale sotto l'aspetto economico, finanziario e patrimoniale.
3. Gli strumenti
Diversi sono gli strumenti che stanno alla base di un efficace ed efficiente sistema di controllo. Di seguito si provvede ad una loro elencazione individuandone le relative finalità ed eventuali criticità.
3.1 La contabilità analitica (o industriale)
Questo strumento di controllo assume un ruolo principale nella fornitura di informazioni dettagliate relative alla quantificazione dei risultati economici riferibili a determinate operazioni aziendali. E' con la contabilità analitica che risulta possibile la preventiva o consuntiva determinazione del costo di singoli prodotti o di famiglie di prodotti e relativi margini, la definizione di risultati economici relativi a specifiche aree strategiche di affari, la misurazione dell'efficienza delle singole unità organizzative (centri di costo), la formulazione dei prezzi di vendita e l'effettuazione di valutazioni di convenienza. La contabilità analitica fornisce inoltre utili indicazioni a supporto della programmazione di medio-lungo (business-plan) e breve periodo (budget d'esercizio) e dell'analisi dei risultati. Nonostante l'elevata valenza informativa che lo contraddistingue, l'utilizzo di questo strumento di controllo è purtroppo poco frequente, soprattutto nelle aziende di piccole dimensioni, che troppo spesso ritengono, sbagliando, sproporzionato (ed oneroso) l'impegno organizzativo necessario alla sua implementazione rispetto ai vantaggi che ne deriverebbero.
3.2 Il business plan
Previsto originariamente come documento da redigere in occasione di start-up aziendali, il business plan è divenuto sempre più ordinario strumento di pianificazione impiegato a supporto delle decisioni di tipo strategico da intraprendere ogni qualvolta si è in presenza di un nuovo progetto imprenditoriale (come ad esempio il lancio di una nuova famiglia di prodotti). La previsione dell'evoluzione della gestione in un lasso di tempo che superi l'anno di budget consente, infatti, di valutare in anticipo eventuali situazioni di criticità e conseguentemente prevederne le azioni correttive. Il business plan assume un ruolo di assoluto rilievo anche verso l'ambiente esterno. Si ha infatti che la presenza di questo tipo di documento diventa fondamentale in occasione di richieste di finanziamento o di contributi. Si può pertanto affermare che il business plan svolge una duplice funzione:
- una interna, con la quale si definiscono e comunicano gli obiettivi di natura strategica per gli anni a venire;
- una esterna, con la quale si provvede alla comunicazione di tali obiettivi agli interlocutori esterni all'impresa (soci, istituti di credito, clienti, fornitori, ecc.).
Affinché possa essere massimizzata la valenza informativa di questo documento, è necessario che lo stesso venga predisposto, nella sua componente quantitativa, con riferimento non solo al conto economico ma anche alla situazione patrimoniale, all'analisi del cash-flow e all'analisi del capitale immobilizzato. Troppo spesso si assiste, invece, all'elaborazione di business plan carenti oltre che nella loro componente qualitativa (analisi di mercato, parte tecnico-operativa, parte organizzativa) anche in quella quantitativa (presenza del solo conto economico, in assenza di importanti informazioni riferibili all'analisi della realizzabilità finanziaria dei piani strategici). Qualora venga correttamente sviluppato, il business plan consente una corretta analisi di tutto il progetto imprenditoriale; al contrario, un documento predisposto in modo generico e superficiale o, ancor peggio, sviluppato con rappresentazioni diverse dalla realtà, costituisce una sicura fonte di criticità relativamente le decisioni, anche strategiche, che potrebbero essere prese sulla base di tali informazioni.
3.3 Il budget e il forecast
Con la predisposizione del budget vengono individuati gli obiettivi economici e finanziari dell'esercizio successivo a quello in corso (in linea con il piano strategico) e le conseguenti responsabilità delle aree organizzative in cui si articola l'impresa. Questo strumento riveste un ruolo fondamentale nell'intera architettura del sistema di controllo di gestione aziendale in quanto è partendo dagli obiettivi di budget che possono essere effettuate analisi degli scostamenti rispetto ai valori consuntivi e realizzare nuove previsioni di risultato (forecasting) in corso d'anno. La predisposizione del budget presenta una forte componente organizzativa, che viene rappresentata dal coinvolgimento dell'intera struttura chiamata ad effettuare previsioni al riguardo le risorse da impiegare ed i risultati da perseguire, ed un'altrettanto forte componente amministrativa, che si concretizza nella redazione di un bilancio preventivo. Frequentemente si assiste, soprattutto nelle imprese poco strutturate da un punto di vista amministrativo, alla redazione del budget nella sola componente economica, tralasciando completamente gli aspetti patrimoniali e finanziari. Al contrario, affinché la valenza informativa di questo strumento sia portata ai massimi livelli, occorre procedere alla redazione, oltre che del budget economico, del budget degli investimenti, del budget patrimoniale e del budget finanziario. Quest'ultimo dovrebbe essere, a sua volta, distinto tra budget delle fonti e impieghi, che suddivide i flussi di cassa che derivano dalla gestione reddituale dalle attività di investimento e finanziamento, e budget di tesoreria, che evidenzia la ripartizione temporale delle entrate ed uscite distinte a seconda della loro origine. Il budget d'esercizio deve pertanto rappresentare strumento d'indirizzo e motivazione per il management aziendale e di coordinamento dell'intera struttura organizzativa aziendale. E' con il budget che si pianificano gli obiettivi e le risorse necessarie per il loro raggiungimento e si creano le condizioni necessarie all'efficace controllo dei risultati raggiunti da un punto di vista economico, patrimoniale, finanziario e per l'effettuazione di nuove previsioni.
3.4 Il reporting
Il monitoraggio e la misurazione dei risultati, la loro formalizzazione e comunicazione ai destinatari rappresenta l'attività di reporting. E' con questo tipo di attività che si favorisce la verifica dei risultati ottenuti rispetto a quelli programmati e si mette in condizione il management di rivedere scelte e strategie per il futuro. Le tipologie ed i contenuti dei documenti che costituiscono il sistema di reporting variano a seconda dei destinatari degli stessi. Tanto in azienda è elevato il grado di concentrazione delle responsabilità in capo alla direzione aziendale, tanto maggiore sarà il flusso di reportistica alla stessa indirizzato. Al contrario, di fronte a responsabilità sufficientemente distribuite all'interno dell'organizzazione, si assisterà alla presenza di un numero maggiore di destinatari della reportistica (responsabili dei centri di costo, responsabili di funzione, responsabili d'area, responsabili di filiale, ecc.). Vista la molteplicità dei report implementabili in azienda, diventa fondamentale identificare quelli ad elevata valenza informativa e limitare a questi ultimi il processo di attivazione, evitando così una produzione eccessiva di informazioni che, non verrebbero efficacemente utilizzate o, ancor peggio, contribuirebbero a generare confusione gestionale. La natura dei report è la più disparata e può esemplificarsi nelle seguenti, non esaustive, tipologie:
- report operativi relativi alla produzione (qualità delle forniture, tempi di produzione, qualità dei prodotti);
- report operativi relativi agli investimenti controllabili (ottimizzazione delle scorte, controllo impiego impianti);
- report relativi alla redditività di prodotto;
- report relativi alla redditività per cliente;
- report relativi agli ordini clienti;
- report relativi ai tempi di produzione e di consegna;
- report rappresentati da periodici conti economici gestionali, stati patrimoniali, rendiconti finanziari ed analisi per indici.
La produzione di conti economici mensili mette in condizione la direzione aziendale di monitorare con costanza l'andamento della gestione e verificare se i risultati che emergono sono in linea con quanto preventivato a budget, nonché di intraprendere azioni correttive, anche di tipo strategico, qualora gli scostamenti siano sensibili. Qualora poi, con la stessa periodicità del conto economico, si provveda anche alla redazione dello stato patrimoniale, del rendiconto finanziario e all'analisi dei risultati per indici, viene garantito un costante flusso di informazioni sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria della società. Anche la periodicità con la quale devono essere prodotti i report ricopre un ruolo chiave. Si ha infatti che mentre il consiglio di amministrazione riceve il conto economico su base mensile, il direttore commerciale potrebbe essere informato con cadenza molto più ravvicinata (settimanale o giornaliera) relativamente gli ordini ricevuti dai clienti. Molto frequentemente, purtroppo, si verifica invece l'esistenza di realtà aziendali, non solo riconducibili alle micro imprese, nelle quali l'organizzazione del servizio AFC (Amministrazione, Finanza e Controllo) si trova ad uno stato embrionale tale da non consentire la stabile produzione di questo tipo di informazioni. Qualora poi accanto ad una simile carenza organizzativa, tale da non riuscire a garantire un periodico e strutturato flusso informativo verso l'esterno (le banche), si affianchi una situazione di affaticamento finanziario e sottocapitalizzazione, con l'entrata in vigore dell'accordo Basilea 2 è diventato più complesso sia accedere a nuove fonti di finanziamento che mantenere quelle in essere, ai tassi più convenienti.
3.5 L'analisi degli scostamenti
Si sostanzia nell'analisi dei risultati ottenuti dal confronto tra valori consuntivi e valori pianificati. Si tratta di uno strumento dall'elevato contenuto informativo qualora venga effettuata una approfondita analisi delle singole componenti che incidono sulla formazione del reddito. Le principali variazioni di costo verificatesi rispetto alle previsioni di budget possono essere, tra le altre, riconducibili a: - differenze di prezzo (a parità di quantità acquistata);
- differenze tra quantità di fattori produttivi impiegati (a parità di quantità di produzione);
- variazioni evidenzianti la mutata capacità di assorbire i costi fissi;
- variazioni di spesa (contemporaneo intervento di più componenti diversi tra loro, quali variazioni di prezzo, di consumo, ecc.).
Le principali variazioni di ricavo rispetto alle previsioni di budget possono essere, tra le altre, ricondotte a:
- differenze di prezzo praticate ai clienti (a parità di quantità venduta);
- differenze causate da un diverso mix di prodotti venduti;
- variazioni di ricavo determinate da differenze verificatesi nei volumi di vendita.
3.6 La valutazione degli investimenti
Ideate per fornire una giustificazione economica agli investimenti che vengono programmati, le tecniche di valutazione degli investimenti devono essere concepite come strumento irrinunciabile per poter affrontare al meglio la pianificazione di breve (budget) e medio-lungo periodo (business plan) in materia di Capital Expenditure. Questa attività, facilmente delegabile anche all'esterno a professionisti qualificati, è riconducibile all'analisi e confronto dei risultati emergenti dall'applicazione dei principali metodi di valutazione degli investimenti. Tra questi si possono annoverare:
- il VAN (valore attuale netto);
- il TIR (tasso interno di rendimento);
- il metodo del tempo di recupero;
- il metodo del rendimento medio contabile
Affrontare le problematiche legate alla valutazione degli investimenti con un approccio "scientifico" testé evidenziato, contribuisce a mettere in risalto verso l'esterno il livello di organizzazione amministrativo-contabile che presuppone anche la programmazione e il controllo della gestione sotto ogni suo aspetto.
3.7 L'analisi delle performance
La presenza di un processo di analisi delle performance è da ritenersi ormai necessaria per consentire valutazioni relative al grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati con la programmazione. L'adozione di determinati indicatori consente la produzione di informazioni che il management utilizza sia per correggere i comportamenti risultati errati sia per definire strategie future. Gli indicatori di performance, indipendentemente dalla loro natura, possono essere definiti solo in seguito ad un'adeguata riclassificazione del conto economico e stato patrimoniale. Tra gli indicatori di performance maggiormente impiegati particolare importanza rivestono quelli di redditività (ROI, ROE, effetto della leva operativa sul ROI), l'analisi della leva finanziaria ed i modelli di misurazione del valore creato (con previsione del costo medio ponderato del capitale (WACC) e determinazione dell'EVA® (Economic Valued Added). Tra gli strumenti per il controllo delle performance ruolo di particolare importanza ricopre la balanced scorecard(1), stante l'alto contenuto innovativo in termini di qualità e quantità delle informazioni ottenibili, rispetto ai sistemi di misurazione tradizionali. Si ha infatti che mentre questi ultimi analizzano le performance in un'ottica puramente economico-finanziaria, la balanced scorecard si basa su di un insieme di obiettivi ed indicatori formulato intorno alla prospettiva:
- economico-finanziaria (analisi del reddito operativo, analisi della redditività del capitale investito, creazione di cash-flow, contenimento dei costi, ecc.);
- della clientela (customer satisfaction)
- dei processi interni (capacità dell'impresa di intraprendere nuovi processi produttivi in linea con il mercato e le esigenze dei clienti);
- dell'apprendimento e della crescita (riferimento al capitale umano, al capitale informativo ed organizzativo).
4. Conclusioni
Il sistema di controllo di gestione deve produrre tutte le informazioni necessarie al management per poter prevenire situazioni di pericolo e per sostenere ipotesi di sviluppo. Pertanto sarebbe auspicabile che anche le Pmi, che si trovano ad operare in un mercato sempre più internazionale e globale, provvedano a dotarsi di un'organizzazione informativa che rappresenti un adeguato supporto alla definizione della gestione. Inoltre, con l'entrata in vigore dell'accordo di Basilea 2 diventa necessario un cambiamento della tipologia di rapporto intercorrente tra impresa e banca. Si ha infatti che le aziende, sempre più, dovranno disporre di adeguati strumenti che siano in grado di produrre puntuali informazioni sulla propria capacità di produrre reddito e flussi di cassa. Sulla base di queste informazioni gli istituti di credito, fatte le debite valutazioni, riterranno le aziende meritevoli o meno di affidamento. A tal fine è pertanto necessario affiancare al servizio amministrativo concepito in modo "tradizionale" una funzione finanza e controllo, interna od esterna, che sia in grado di produrre previsioni, analizzare i risultati ed effettuare valutazioni sull'andamento della gestione.
In poche parole occorre che le nostre Pmi imparino a «conoscersi meglio per farsi meglio conoscere». Raggiunta questa consapevolezza, le aziende potranno confermare che i benefici derivanti dall'adozione di un sistema di controllo di gestione sono sicuramente superiori al costo da sostenere per la sua implementazione.
* * *
Note:
(1): Cristiano Busco, Alessandro Bacci, Sara Tommasiello, "La Balanced Scorecard tra strategia e misurazione delle performance", in "Manuale del controllo di gestione", IPSOA, 2005 (torna su).

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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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