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Banche-imprese, come cambiare il rapporto con Pmi e private equity
di Paolo A. Bonazzi (imprenditore e consulente di corporate finance)
Milano Finanza
Sabato 25 aprile 2020

Da molti operatori economici le banche, si sa, sono viste non come imprese ma enti che devono aiutare la loro attività, a prescindere, soprattutto quando si parla delle mitiche banche di territorio. Quanta chiacchiera provinciale si è fatta sul tema, salvo poi lamentarsi da parte dei clienti se magari si sono sottoscritte obbligazioni o azioni della medesima banca amica, che finisce a sua volta per largheggiare nel credito a certi clienti e quindi meno nei profitti per gli investitori. Facile concludere che ognuno ha le banche che si merita.
Neppure giovano leader politici ed influencer che scatenano oggi più che mai guerre di categoria e inutili "assalti ai forni". Anche per il rapporto banca impresa, pmi soprattutto, il virus è forse soltanto il detonatore, non l'esplosivo latente che popolava già il tessuto socio economico, che con i relativi provvedimenti d'emergenza potrebbe quindi essere una buona occasione, anche per banche e imprese, per non tornare affatto come prima. Ad esempio rinforzando con urgenza i mezzi di capitale rispetto al debito, che contrariamente alla vulgata alle pmi nostrane è stato concesso fin troppo.
Le banche e gli investitori istituzionali vorranno sostenere i fondi di private equity che, operando aumenti di capitale per le aziende, le rendano più bancabili? Si dovranno fare delle scelte, e si stavano già facendo ante crisi, perché non tutti saranno bancabili e non tutte le pmi resteranno sul mercato. Ovviamente serve un private equity rivolto apertamente al growth capital, che non cerchi più dei facili ritorni a breve a scapito del cash flow aziendale, grazie ai ben noti meccanismi di leva. In altri termini, meglio capitali pazienti in linea con i nuovi (e non momentanei) scenari di tassi bassi. E molte più aggregazioni fra imprese si dovranno poter fare consolidando il sistema.
La capacità di avere credito a sua volta dipenderà, speriamo una volta per tutte, non più da rapporti amicali e dagli ultimi tre bilanci. Buona governance e sistemi di pianificazione e controllo dovranno essere la base di tutto favorendo le migliori aziende. Processo inevitabile, ma selettivo. Molti addetti ai lavori hanno già apprezzato il rinvio al 2021 delle norme della riforma del Codice della crisi d'impresa, occasione per ripartire e pensarlo meglio. Per alcuni aspetti, chi la sta studiando ne ha visto i rischi se mal interpretata. Vogliamo consegnare le aziende ai Tribunali o ai talora presuntuosi esperti di compliance? Le imprese non hanno bisogno di questo. Però le aziende avrebbero da sempre dovuto monitorare per tempo i rischi di continuità, la sostenibilità finanziaria a medio termine: in sintesi, dotarsi di semplici quanto basilari metodi di pianificazione e controllo, tanto del conto economico quanto delle proprie - molto spesso soprattutto altrui... - finanze.
Da tempo i principi contabili, ed il buon senso, chiedono che il bilancio sia approvabile in continuità se nei seguenti 12-18 mesi vi è sostenibilità. I buoni consigli di amministrazione prima approvano il budget dell'anno in corso e poi il bilancio dell'anno prima. Ma quanta supponenza resta ancora in certe pmi e nei loro titolari, assecondati da consulenti non sempre professionali, nello snobbare metodi gestionali in realtà per nulla complessi: pochi fogli Excel, una riunione anche solo ogni trimestre, un'attitudine mentale.
Non sono richiesti per tutti master ad Harvard e neppure procedure e comitati degni di Eni o Pirelli. Ogni buon direttore amministrativo che interagisca con il collega commerciale (se entrambi ben stimolati e valorizzati dall'imprenditore) saprebbe benissimo come fare.
I buoni professionisti e consulenti sono pronti. In tutte le imprese, quelle che fatturano almeno una decina di milioni di euro, ci potrebbero facilmente essere un vero consiglio di amministrazione – poche persone, ma vere! - ed un autentico collegio sindacale. Invece tanti imprenditori si pregiano addirittura di non averlo. Quanti, troppi, consigli tenuti "sulla carta" con sindaci e amministratori di facciata.
E d'altra parte, a danno delle buone aziende, quanti direttori di banca per non fare la loro parte qualitativa nell'analisi del merito di credito si trincerano ancora dietro gli algoritmi della sempre invisibile "Direzione"? Direttori di banca che poi si lamentano di non fare il budget degli impieghi. Tutti ostacoli che sarebbero superabili in qualche modo, se solo la filiale della banca conoscesse meglio il suo cliente. Sia detto per inciso: quando le banche torneranno ad investire nei ruoli chiave di direttori di filiale e capi area sarà sempre troppo tardi.
Occorre profilare in maniera qualitativa il cliente pmi - e le banche migliori infatti lo stanno già facendo - in modo che il sistema banca sappia, aldilà della memoria e buona volontà del singolo funzionario, se il cliente ha una organizzazione aziendale di qualità. Se l'impresa è dotata di sistemi di pianificazione e controllo, se è gestita da veri amministratori e magari qualche manager (con un vero cv, ben diverso da essere "figlio del titolare").
Sarebbe da valorizzare anche l'organismo di vigilanza ai fini L. 231, perché l'organizzazione esimente ai fini 231 è in fondo una certificazione di qualità. E tornando al collegio sindacale, spesso anche revisore nelle pmi, che si valuti la sua indipendenza e professionalità a tutto merito del rating d'impresa. Speriamo davvero che prima della necessaria ripartenza del Codice della crisi d'impresa, e dopo il Covid, non tutto torni come prima e le aziende, con i loro consulenti e con le loro banche, siano promotrici di un passo avanti nella qualità del loro fare. Le buone prassi gestionali devono diventare un esempio ed un vantaggio competitivo.

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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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