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Tagliare con intelligenza. I nuovi manager che fanno risparmiare
di Filippo Santelli
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 20 ottobre 2014

Operazione complicata concedere un mutuo. Coinvolge diverse funzioni della banca, la singola agenzia, il rischio, il controllo. E una serie di professionisti esterni, perito e notaio. Per rendere più veloce la pratica Bnl ha ridisegnato tutto il processo: «Abbiamo messo in parallelo attività che si svolgevano in sequenza», spiega Adolfo Pellegrino, direttore Operations. Tempi ridotti a un terzo: ecco uno dei risultati concreti della riorganizzazione che l'istituto ha operato dal 2007, dopo l'acquisizione da parte del gruppo Bnp Paribas. Da cui ha mutuato, adattandolo, il concetto di lean banking, banca snella: «Si chiama Ace, acronimo che sta per "accrescimento continuo dell'efficacia"», continua il manager. «Non efficienza, ma efficacia - ribadisce -; significa che partiamo dalle esigenze del cliente e poi cerchiamo di aggredire tutte le operazioni che non generano valore aggiunto». I risparmi sono una conseguenza, non il motore: dal 2007 in Bnl il rapporto tra costi e fatturato è sceso da 73 punti base, uno dei più alti del settore, a 54, tra i migliori. Sono tempi di spending review, e non solo per lo Stato. Secondo un sondaggio di Manageritalia, tre dirigenti italiani su quattro, durante la crisi, si sono ritrovati con meno risorse a disposizione. E i fattori su cui hanno puntato per ristrutturare la macchina sono stati soprattutto redditività (91,4% dei casi) e taglio dei costi (85,2%), personale incluso. Fare più con meno, in una formula. Ma c'è sforbiciata e sforbiciata, e quelle lineari, magari innescate da una picchiata della redditività, non sono nel lungo periodo la strategia giusta: «Il rischio è tagliare anche risorse strategiche», riconosce Gianluca Camplone, 45 anni, senior partner della società di consulenza McKinsey. «La riduzione dei costi deve partire sempre da un'analisi dei valori, degli elementi distintivi dei propri prodotti o servizi, su cui invece bisogna investire». Percorso più difficile. Richiede competenze manageriali che in molte imprese, specie piccole o medie, scarseggiano. E la volontà, in un mercato frenetico, di fermarsi a rivalutare la propria strategia. «Noi abbiamo iniziato quando gli affari tiravano», dice Luciano Dalla Via, 58 anni, amministratore unico di Alpac. L'azienda vicentina, un centinaio di dipendenti, realizza sistemi di chiusura e isolamento per vani finestra. Quattro anni fa ha deciso di convertirsi al metodo lean, erede della rivoluzione Toyota, mettendo sottosopra i processi interni: «Prima le decisioni erano prese in direzione, ora sono gli stessi dipendenti, divisi in team, che analizzano i problemi e propongono miglioramenti». Due anni per vedere i risultati, ma ora eccoli qui: puntualità delle consegne al 92%, non conformità scese del 40%, tempi di produzione ridotti di un terzo. Il fatturato anche quest'anno, nonostante un mercato edilizio fermo, crescerà del dieci per cento. Tutto senza tagli al personale, «anzi assumendo dieci persone». In Alpac ora c'è un responsabile Kaizen, termine giapponese per «miglioramento continuo». Che la si chiami all'orientale, all'americana, lean manager, o all'italiana, responsabile Competitività processi, una figura manageriale sempre più diffusa, spesso con riporto diretto all'amministratore delegato. Altri invece affidano la missione dell'efficienza al responsabile Operations. In Generali, per esempio, Mario Greco ha chiamato Carsten Schildknecht, già Deutsche Bank. È lui a gestire Opex, il programma di eccellenza operativa previsto nel piano triennale, orizzonte 2015. Che ottimizzando una serie di ingranaggi, in particolare l'It e gli acquisti, dovrebbe portare a un taglio dei costi di 750 milioni di euro. Un dimagrimento radicale possibile («ma con tanta volontà») anche nelle aziende pubbliche, sostiene il 67enne Luigi Predeval. Il manager milanese è stato per due mandati, il secondo appena concluso, presidente operativo di Sogemi, la controllata del comune di Milano che gestisce l'ortomercato cittadino, il più grande d'Italia. Sotto la sua direzione è passata dal profondo rosso, 3 milioni l'anno, al bilancio in pareggio: «La chiave è credere nelle persone, stimolarle attraverso la meritocrazia e avere il coraggio di prendere decisioni drastiche», sostiene. Nel suo caso chiudere le vecchie e inefficienti celle frigorifere degli anni '60, un risparmio superiore ai 300 milioni l'anno. Non abbastanza per rilanciare la società, ma almeno per tappare le falle: «Ci sono state resistenze da parte dei lavoratori, superate garantendo loro un bonus al raggiungimento degli obiettivi». «Una reazione al cambiamento è inevitabile», commenta Camplone di McKinsey. Si può superare, aggiunge, mostrando che l'efficienza libera nuove risorse da investire nello sviluppo. E soprattutto creando in azienda una cultura dell'agilità: «Decisiva per rendere il processo di innovazione stabile e duraturo. E per catturare le opportunità di mercato: i dati mostrano che le aziende più snelle crescono di più». Possono sembrare belle parole da letteratura economica, riconosce Pellegrino, specie se messe a fianco alla concretezza dei numeri. Ma a fare la differenza, sostiene, è davvero l'approccio mentale: «Gli esperti lean di Bnl, che seguono l'implementazione dei progetti nelle singole unità, portano un metodo. Ma sono i colleghi interessati che propongono e gestiscono il cambiamento. Quando a collaboratori cui per anni è stato detto "va fatto così" assicuri motivazioni e autonomia l'effetto sulla produttività è incredibile». E l'agilità un valore acquisito per l'azienda.

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