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  :: Rassegna stampa - Documento

Perché ai manager italiani non piace il lavoro a distanza
di Patrizia Capua
Affari & Finanza - La Repubblica
Martedì 3 maggio 2016

Lavorare da casa? No grazie. Se ne discute tanto, ma i manager italiani sono assolutamente contrari al telelavoro. Lo dice un'indagine commissionata da Adecco, il gruppo leader nella ricerca e selezione delle risorse umane, alla società Community media research, che racconta come i manager delle aziende del nostro paese vedono la propria attività a tempo indeterminato, cosa pensano oggi e che vogliono fare in futuro. I manager stanno bene in azienda ma si reputano malpagati per quello che fanno, sono fautori della flessibilità negli orari e nei turni per mantenere il lavoro, e convinti che oggi un'attività a tempo indeterminato consenta di fare progetti e di guardare avanti con maggiore serenità. Malgrado ciò, pensano che da qui a cinque anni potrebbero dire addio al posto fisso per dedicarsi a un lavoro autonomo. Su mille intervistati, da Nord a Sud, donne e uomini, giovani e meno giovani, alla domanda «Se le venisse proposto il telelavoro?» il 72,2 per cento dei dirigenti risponde che armarsi di tablet e trasferire tra le mura domestiche il desk dell'ufficio è «impossibile per il lavoro che svolgo». E, anche se in misura minore, lo smart working non ha appeal nemmeno per gli altri lavoratori (59,8). «La reticenza a pensare l'organizzazione aziendale fuori dai canoni finora dominanti – osserva Andrea Malacrida, amministratore delegato di Adecco – dipende da una scarsa consapevolezza su cosa voglia dire telelavoro e su come vada praticato. La preoccupazione è figlia di una cattiva informazione. Perché ormai tra telefonia, digitale e aziende innovative, se l'Italia vuole accelerare deve educare le persone a novità come questa». Il no allo smart working corrisponde a un ancoraggio forte alla scrivania. L'esigenza di presidiare il luogo in cui il lavoro viene ideato, progettato e realizzato, meglio ancora se nella sede in cui è ubicato il cervello dell'azienda, per quasi tutti i capi (87,3 per cento) rappresenta una priorità. L'82,4 per cento giudica necessaria «la flessibilità negli orari e nei turni per mantenere il lavoro». Con un'idea della community aziendale che va da «ho buoni amici all'interno» (87,3) a «mi sento a casa nell'impresa» (87,1), al fatto che «il titolare sa coinvolgere» (74). Il manager italiano sta bene al suo posto anche perché (73,6) sente di avere al lavoro opportunità di apprendere e buone prospettive di sviluppo professionale (68,4). Condizioni che fanno dire al 65 per cento dei capi intervistati «non penso di perdere il posto di lavoro nei prossimi mesi». «Se da un lato c'è propensione alla flessibilità», nota Pino Mercuri, hr di Microsoft Italia, «resta comunque il mito della presenza in azienda, dell'essere sempre disponibile a dare il proprio contributo. Mentre invece si va verso un modello di lavoro via via più fluido». L'analisi mette in luce le contraddizioni che esplodono mentre un modello manageriale sembra destinato al tramonto e si fa strada un altro più innovativo e più aderente alle esigenze delle aziende. Soltanto il 48 per cento dei dirigenti si sente adeguatamente ricompensato per il lavoro che svolge. «È un vizio tipico dei manager italiani pensare "per quello che faccio meriterei di più", – commenta Malacrida – ma mi sembra interessante notare che il 67,1 per cento dei manager, contro il 56,9 della totalità dei dipendenti, considera opportuno avere una retribuzione in parte flessibile e proporzionale ai risultati aziendali». Avendone le possibilità economiche, anzi, il dirigente nel 61,9 per cento dei casi pensa che sarebbe utile partecipare al finanziamento dei progetti innovativi dell'impresa. Cosa fare quando si rompe il rapporto di fiducia con il vertice della società? I manager (64,3 per cento), più degli altri dipendenti (58,1) puntano a un adeguato indennizzo economico e ad avere il tempo necessario per cercarsi un'altra occupazione. «Qui si delinea un quadro differente. Qualche anno fa i capi avrebbero risposto in modo diverso – spiega Mercuri – perché si consideravano dirigenti a vita. Ora c'è un'evoluzione di questo ruolo, con una maggiore disponibilità a considerare anche forme di consulenza e di lavoro autonomo. La crisi del settore lo conferma: negli ultimi 4-5 anni il numero dei dirigenti è drasticamente calato nel commercio e nell'industria, e sono modificate anche le dinamiche salariali. È finita l'epoca di consistenti aumenti di stipendio ad ogni cambio di azienda. Oggi ci sono nuove start up e competitori sempre più agguerriti. Per di più molti manager hanno cercato sbocchi lavorativi all'estero». Segnali di un'economia che fatica, ma anche di una maggiore volontà dei dirigenti di mettersi in gioco e immaginare un futuro diverso. Il 69,9 per cento entro i prossimi cinque anni punta a un'attività autonoma, mentre gli altri lavoratori con il 63,2 scelgono l'impiego subordinato. Come si muove il manager che cerca un'altra occupazione? Il 37 per cento si rivolgerebbe al passaparola «con familiari, amici, conoscenti», il 20,4 per cento manderebbe il curriculum a una banca dati on line, attraverso i social network (10 per cento), il 7,8 per cento chiederebbe aiuto a un'agenzia specializzata. «Passaparola e rete la fanno oggi da padrone», commenta Malacrida. «Il mio consiglio, tuttavia, è quello di affidarsi a degli esperti, di farsi supportare e indirizzare da un coaching sui percorsi professionali più idonei in relazione al proprio indirizzo di carriera e ai propri interessi. Mettersi sul mercato con le proprie competenze è una scelta molto positiva. Ma è anche un'ipotesi realistica? Il passaggio dalla teoria alla pratica è un'altra cosa».

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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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