Cerca nei documenti
Strumenti|Demo|Nuovi utenti|Costi|Business plan|Partners|Faq|Mappa
E-learning|Approfondimenti|Rassegna stampa|Scoring|Servizi onsite
 
Home page Rassegna stampa Documento
Glossario Scale di rating Vai alla pagina di Facebook dedicata ad analisiaziendale.it Vai alla pagina di LinkedIn dedicata ad analisiaziendale.it Formulario Contatti
Accesso Utenti registrati
UserID
Password
Password persa?
Non hai UserID e Password?
Alcuni servizi sono gratuiti!
Strumenti online riservati agli Utenti registrati:
Analisi di bilancio
Business plan online
Piano di ammortamento del mutuo
Calcolo costo medio ponderato del capitale
Test Basilea 2
Test sulla propensione all'internazionalizzazione
 
 
  Area web personalizzata
  Fondo centrale di garanzia
  Feed back e compatibilità
  Speciale Basilea 2
  Cerca con Sgela
  Scriveteci una e-mail
 
 
 
  Piano di ammortamento
  Test Basilea 2
  Test internazionalizzazione
 
 
Sono complessivamente disponibili in questo sito in modo gratuito
n. 3.752
documenti per gli Utenti registrati e per i Visitatori
 
 
Elenco principi contabili
Elenco Ias/Ifrs
Elenco Sic/Ifric
Elenco principi revisione
 
 
Le nostre demo
Demo: Accesso all'area riservata e personale
   
Demo: Gestione aziende
   
Demo: Gestione bilanci
   
Demo: Strumento Analisi di bilancio
   
Demo: Strumento Piano di ammortamentoto del mutuo
   
Demo: Strumento Calcolo del costo medio ponderato del capitale (WACC: Weighted Average Cost of Capital)
   
Demo: Test Basilea 2
   
Demo: Test propensione all'internazionalizzazione
   
Demo: Autovalutazione Basilea 2 - Edizioni FAG
   
 
Alcune Faq
E' possibile registrarsi per un periodo di prova?
   
E'possibile vedere il funzionamento di uno strumento senza essere registrati?
   
Quanto costa la registrazione?
   
Mi sono registrato e sto utilizzando gli strumenti online a titolo gratuito. Come fare per abbonarmi ed utilizzare gli strumenti a titolo oneroso?
   
Gli strumenti offerti sul sito possono essere d'aiuto a seguito dell'applicazione di
Basilea 3?
   
Ma i software di autovalutazione che calcolano i rating sono utili e possono fornire un risultato spendibile all'esterno?
   
Lo strumento Analisi di bilancio può essere utilizzato per l'analisi del bilancio d'esercizio di un confidi?
   
  All'interno del Pannello di controllo sono disponibili, per gli Abbonati, informazioni relative allo stato patrimoniale riclassificato, al conto economico riclassificato, all'analisi per indici di bilancio, alla posizione finanziaria netta, al rendiconto finanziario, al check-up veloce, al costo medio ponderato del capitale (WACC - Weighted Average Cost of Capital) e a tutti gli altri strumenti.
Clicca qui per ulteriori informazioni.
  :: Rassegna stampa - Documento

I manager che piacciono al private equity
di Luigi Dell'Olio
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 6 marzo 2017

Aria nuova nel management quando arrivano i fondi di private equity. A rischiare più di tutti sono i chief financial officer, quindi i direttori delle operations e i controller. Sono le posizioni manageriali che vengono rinnovate con maggior frequenza quando il controllo di un'azienda passa dalle mani dell'imprenditore a quelle di un fondo di private equity. Un cambio di rotta dovuto alla necessità di individuare profili con una visione comune a quella degli investitori. A questo proposito vanno segnalati due dati, che smentiscono il luogo comune secondo il quale i fondi private equity si muoverebbero come avvoltoi, interessati a spolpare l'azienda per poi rivenderla al miglior prezzo. Uno studio dell'associazione di settore Aifi e di Pwc segnala che nell'arco di un decennio l'occupazione in 447 aziende prese come campione è cresciuta nell'ordine del 4,4% (contro il 0,3% dell'occupazione italiana in generale), mentre se si isola la sola componente manageriale il progresso è stato addirittura nell'ordine del 14%.
Un trend che Francesco Giordano, partner di PwC, spiega così: «Occorre inserire nuove competenze per consentire all'azienda di fare il salto di qualità a livello di crescita, espansione e organizzazione». Un pensiero condiviso da Fabrizio Medea, di Wise Sgr (uno dei principali operatori italiani del private equity): «Spesso la presenza dell'imprenditore in azienda lascia poco spazio di manovra ai manager, che pertanto hanno poche deleghe. Così, quando effettuiamo un investimento una delle priorità è reperire figure capaci di traghettare il team nella crescita». Occorre una condivisione di obiettivi con i promotori del fondo, che spesso incide anche sulla retribuzione. «Se si inserisce un nuovo chief executive officer, è opportuno che quest'ultimo accetti di legare una parte della retribuzione alla valorizzazione dell'azienda durante l'intero arco dell'investimento, senza focalizzarsi troppo sui bonus annuali».
Vittorio Villa, founding partner di Villa & Partners Executive Search, sottolinea che le maggiori richieste subito dopo il cambio di proprietà riguardano il chief financial officer «perché l'investitore ha l'esigenza di monitorare attentamente i flussi di cassa e anche perché queste operazioni hanno una componente finanziaria importante, che richiede esperienze di cui il management interno spesso non dispone». Se l'obiettivo del fondo è espandere il business, creando nuove business unit o allargando l'attività ai mercati esteri, «diventano centrali le figure commerciali e/o di business development», aggiunge. Antonella Negri-Clementi, presidente di Global Strategy, segnala che di solito vengono conservati i vertici della direzione commerciale («per garantire la continuità»), mentre il cambiamento è frequente per il ruolo di direttore finanziario e spesso viene introdotto la figura di amministratore delegato (che spesso manca nelle aziende familiari). E avverte: «E' importante che si lavori sugli aspetti relazionali per evitare cambiamenti bruschi». Se invece il fondo entra in minoranza, aggiunge, «è più frequente che venga confermato il management esistente, con innesti di figure specifiche per rafforzare e completare il team».
Francesca Contardi, managing director di EasyHunters, concorda: «Quando si ha a che fare con un'acquisizione, solitamente i profili che vengono sostituiti sono il ceo, il cfo e il responsabile del controllo. I fondi di private equity, infatti, devono necessariamente avere il pieno controllo della nuova società ed è quindi inevitabile sostituire una parte del management in particolare le fugure apicali». Le specializzazioni di queste figure, ovviamente, dipendono dal tipo di operazione in atto: «Se si punta a una crescita delle quote di mercato, si cercheranno figure con doti commerciali e di marketing; se l'obiettivo è invece trasformare il bilancio da passivo ad attivo si darà più spazio a manager con competenze contabili/amministrative». E, in ogni caso, «è fondamentale scegliere manager che siano in grado di di prendere il controllo velocemente, senza però stravolgere completamente l'equilibrio compromettendo le relazioni con la proprietà dell'azienda». Quindi sono indispensabili spiccate capacità relazionali e di negoziazione.
Stefano Romiti, partner di Antares Private Debt, sottolinea che «l'ingresso di nuovi manager può essere preferibile, soprattutto in caso di ristrutturazioni, quando ci sono da prendere decisioni più difficili e sofferte». In realtà societarie più grandi e strutturate con management esterno alla proprietà, segnala, «si tende a valutare la qualità dello stesso, limitandosi ad intervenire sui ruoli che appaiono più critici». Al di là del ruolo da svolgere, per Romiti è fondamentale che i nuovi manager affianchino alle competenze «una forte motivazione ad affrontare sfide spesso molto dure». Lelio Bigogno, partner di Bdo Italia, segnala che in genere «le figure ricercate presentano curricula altamente specializzati in funzione del ruolo e del settore. Prova ne sia che per i ruoli direzionali, commerciali e tecnici i manager vengono spesso cercati nello stesso settore di business o nel macro-settore di riferimento». Riflessioni condivise da Giordano, che segnala tra i nuovi innesti anche i responsabili delle operations, «capaci di ottimizzare sistemi produttivi e organizzazione, intervenendo su produzioni spesso poco managerializzate e apportandovi esperienze precedenti», e i manager dell'It che «implementino o migliorino i sistemi informativi rendendoli adeguati al progetto di crescita della società, dotandosi degli strumenti necessari».

Vai ad inizio pagina

Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


Non hai UserID e Password?
Registrati adesso
Alcuni servizi sono gratuiti!

In primo piano... 
[  per le aziende e i privati  ]
Stampa il piano di ammortamento mutuo
Sempre attuali... 
[  a p p r o f o n d i m e n t i  ]
Basilea 2
Il costo medio ponderato del capitale (WACC = ...
Tassi equivalenti in regime di capitalizzazione composta
An analysis of the annual accounts of highway firms in...
La quotazione all'AIM Italia (Alternative Investment Market)
Focus on... 
[  i n   a r c h i v i o  ]
I cigni neri che hanno cambiato il mondo della finanza
Fari puntati sulla responsabilità
Ecco i "Principi di redazione dei piani di risanamento"
Credito tremano i confidi. A rischio uno su tre
Robo-advisory per small e mid cap
Fusioni, nuove tecnologie, app: 100 mila bancari in pericolo
Sinai: «Attenti agli eccessi del liberismo»
Quali rischi a lasciare troppi soldi sul conto corrente?
Banche italiane più sicure: la classifica
Cet1 ratio: cos'è, cosa indica e perché è essenziale per...
Via l'Ape, la carica degli 80 mila
Startup: gli incubatori non sono investitori, ma formatori...
Atlante riapre la raccolta per salvare le tre Casse
Affinché i loro debiti non si trasformino in Npl le Pmi...
Fabi: 22mila esuberi nelle banche, già chiusi 7mila sportelli
Esdebitazione esclusa se l'indebitamento è colposo
Crediti deteriorati: cosa sono i Non Performing Loans (Npl)?
Innovazione aziendale, alla ricerca di nuove formule e di...
L'investimento non è il gioco di chi vince ma il gioco di chi...
Professioni, l'equo compenso agli avvocati scatena...
Le incognite che vede la Bce
Una valanga di ricorsi sull'arbitro finanziario
Microcredito più prestito d'onore: volano le startup
Pratico, semplice, veloce: il prestito tra privati si fa largo...
Banche venete, troppi errori e gli aiuti di Stato finiscono...
Reddito e ruolo sociale la crisi degli avvocati
Aziende, la crisi dei giovani manager
I padroni stranieri del debito pubblico: 800 miliardi di euro...
Cereda: «Innovare è un obbligo ma prima c'è il fattore...
Fondi pensione, patrimonio triplicato in 10 anni di riforma
«Un impiego part time in banca, per i consulenti una...
Banche e assicurazioni hanno ancora dei vantaggi sui...
Dal Mise precisazioni ai revisori legali sulle cooperative
Sul mercato debuttano i Pir, così il risparmio finanzia le Pmi
Attenti a quei cinque Unicorni, startup che voleranno a...
Banche, la via crucis del credito: la rete di errori da Mps...
Commercialisti «Per salvarsi devono accettare di associarsi»
E gli istituti prenotano 50 miliardi di euro, è ossigeno che...
Co-Ceo, quando a comandare sono in due
Tagliare con intelligenza. I nuovi manager che fanno...
Unicorni, le start-up che valgono 647 miliardi
Inizio pagina PEC: analisiaziendale@legalmail.it Disclaimer - Condizioni generali di contratto - Cookies - Credits
analisiaziendale.it srl 2001-2017  Analisi e valutazioni online&onsite   Via Dell'Indipendenza n. 54 - CAP 40121 - Bologna
REA CCIAA di Bologna: 461331  Partita IVA: 02712471206   Capitale sociale di euro 10.000 (interamente versati)