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  :: Rassegna stampa - Documento

Egon Zehnder: «Ai manager italiani manca la capacità di fare squadra»
di Adriano Bonafede
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 13 febbraio 2017

«Quando entriamo in un'azienda per fare una valutazione dei manager che ci sono e per vedere cosa serve, troviamo che spesso il leader non si accorge di avere dei talenti, né sa come valorizzarli. La verità è che in Italia, rispetto ad altri paesi, c'è una minore capacità di valutare questo aspetto». Francesco Buquicchio, amministratore delegato per l'Italia di Egon Zehnder, società leader mondiale nella valutazione, selezione e sviluppo dei talenti manageriali, fa il punto dei pregi e dei difetti sia degli imprenditori che dei dirigenti italiani.
Perché le imprese hanno tanta difficoltà a valorizzare i talenti?
«In Italia si fa spesso riferimento, nella scelta dei manager, solamente a due dei tre requisiti più importanti. Ovvero all'esperienza pregressa e alle competenze, ovvero ai cosiddetti hard skills. Raramente però si guarda anche alle attitudini, cioè ai cosiddetti soft skills».
Cosa intende per attitudini?
«Tante cose, ma soprattutto la capacità di far lavorare tutti gli altri come una squadra e non come una somma di individui. Quando c'è la somma dei tre elementi, esperienza, competenze e attitudini, allora siamo in presenza di un grande manager».
Però ci sono dei grandi manager e molti sono all'estero.
«Non è un caso. Noi abbiamo esportato tantissimi manager all'estero. Penso ad esempio a Diego Piacentini, a Vittorio Colao, a Mario Greco, a Sergio Marchionne. Potremmo citare anche Luca Maestri, n. 2 di Apple e Silvio Napoli, ad della svizzera Schindler, quella degli ascensori. Molti di questi sono andati all'estero perché c'è stata poca capacità di dare a queste persone l'opportunità di crescere; ma quello che preoccupa di più è che queste persone non sono state formate dal sistema, avevano da sole una marcia in più».
Soffermiamoci un attimo su queste "attitudini" che, dice lei, non sono coltivate nel nostro paese. In che cosa consistono nel dettaglio?
«L'attitudine definisce la potenzialità di un manager ed è a sua volta divisa in quattro elementi: la curiosità intellettuale; l'insight, ovvero la capacità di avere una visione in un mondo sempre più complesso e veloce; la determinazione, ovvero la volontà ferrea di portare avanti la propria visione. Il quarto elemento è l'engagement, che è la capacità di empatia, cioè la capacità di connettersi in modo empatico con gli altri interlocutori in azienda e anche all'esterno».
Mi par di capire che sia una sorta di "intelligenza emotiva", direbbero gli psicologi.
«È così. L'engagement non è basato sull'IQ ma sull'EQ, cioè sul quoziente emozionale. A un grande leader non manca mai questo aspetto».
Quindi è questo che decreta di più il successo di un manager?
«In verità gli elementi che decretano il successo di un manager sono molti di più ed è difficile definire il giusto mix, non esiste (per fortuna) una ricetta infallibile. Però sappiamo per certo, a contrario, che quando un manager fallisce, spessissimo ciò è dovuto a mancanza di intelligenza emotiva».
Ma questa intelligenza emotiva sembra più una caratteristica innata che di qualcosa che si impara.
«Non sono d'accordo: come per tutte le attitudini si può essere più portati o meno. Ma l'intelligenza emotiva (così come quella cognitiva) è un muscolo, che può essere allenato».
In Italia, però, dice lei stesso, non si fa molto per allenarlo. Perché?
«Dovremmo cominciare da lontano, da sistemi educativi che danno ai giovani da una parte uno spessore culturale più profondo rispetto ad altri Paesi, ma che dall'altra non prendono in considerazione l'insegnamento della capacità di lavorare in team».
Quindi i nostri manager sono poco allenati a sfruttare l'intelligenza emotiva. Non è che è perché siamo un popolo di individualisti?
«Anche. Siamo più individualisti e questo ha fatto crescere nel corso del tempo le nostre doti di creatività, fattore per cui i nostri manager sono apprezzati anche all'estero».
E sanno anche muoversi meglio in situazioni di crisi, di caos, di ambiguità, no?
«Sì, ma c'è anche il risvolto della medaglia. Poiché nostri manager sono più abituati a vivere in un eterno caos, hanno un incentivo minore a rimettere ordine, laddove un ad esempio olandese o un tedesco lo farebbero più naturalmente».
Non è che questa intelligenza emotiva è poco praticata in Italia anche perché i leader scelgono soprattutto il "modello autoritario"?
«Certo. Quando è dominante il modello di impresa controllata da una famiglia, o con azionisti molto forti che vigilano sulle decisioni di business e sulle persone, la tentazione e il pregiudizio inconsapevole del leader è scegliere manager molto forti: in fondo guarda a quelli che sono più simili a lui. Se invece ci allontaniamo da questo modello e ci dirigiamo verso quello della public company, allora la capacità di lavorare in team viene più apprezzata».
I manager italiani non sembrano, in genere, amare molto le esperienze all'estero. Come mai? E questo può danneggiarli?
«La mancanza di internazionalizzazione è un altro limite degli italiani. C'è una parola che oggi ci frega: carriera. L'aspirare ad una carriera "pianificabile" è un fattore che va a scontrarsi contro la curiosità e che indebolisce le capacità imprenditoriali».

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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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