Cerca nei documenti
Strumenti|Demo|Nuovi utenti|Costi|Business plan|Partners|Faq|Mappa
E-learning|Approfondimenti|Rassegna stampa|Scoring|Servizi onsite
 
Home page Rassegna stampa Documento
Glossario Scale di rating Vai alla pagina di Facebook dedicata ad analisiaziendale.it Vai alla pagina di LinkedIn dedicata ad analisiaziendale.it Formulario Contatti
Accesso Utenti registrati
UserID
Password
Password persa?
Non hai UserID e Password?
Alcuni servizi sono gratuiti!
Strumenti online riservati agli Utenti registrati:
Analisi di bilancio
Business plan online
Piano di ammortamento del mutuo
Calcolo costo medio ponderato del capitale
Test Basilea 2
Test sulla propensione all'internazionalizzazione
 
 
  Area web personalizzata
  Fondo centrale di garanzia
  Feed back e compatibilità
  Speciale Basilea 2
  Cerca con Sgela
  Scriveteci una e-mail
 
 
 
  Piano di ammortamento
  Test Basilea 2
  Test internazionalizzazione
 
 
Sono complessivamente disponibili in questo sito in modo gratuito
n. 3.740
documenti per gli Utenti registrati e per i Visitatori
 
 
Elenco principi contabili
Elenco Ias/Ifrs
Elenco Sic/Ifric
Elenco principi revisione
 
 
Le nostre demo
Demo: Accesso all'area riservata e personale
   
Demo: Gestione aziende
   
Demo: Gestione bilanci
   
Demo: Strumento Analisi di bilancio
   
Demo: Strumento Piano di ammortamentoto del mutuo
   
Demo: Strumento Calcolo del costo medio ponderato del capitale (WACC: Weighted Average Cost of Capital)
   
Demo: Test Basilea 2
   
Demo: Test propensione all'internazionalizzazione
   
Demo: Autovalutazione Basilea 2 - Edizioni FAG
   
 
Alcune Faq
E' possibile registrarsi per un periodo di prova?
   
E'possibile vedere il funzionamento di uno strumento senza essere registrati?
   
Quanto costa la registrazione?
   
Mi sono registrato e sto utilizzando gli strumenti online a titolo gratuito. Come fare per abbonarmi ed utilizzare gli strumenti a titolo oneroso?
   
Gli strumenti offerti sul sito possono essere d'aiuto a seguito dell'applicazione di
Basilea 3?
   
Ma i software di autovalutazione che calcolano i rating sono utili e possono fornire un risultato spendibile all'esterno?
   
Lo strumento Analisi di bilancio può essere utilizzato per l'analisi del bilancio d'esercizio di un confidi?
   
  All'interno del Pannello di controllo sono disponibili, per gli Abbonati, informazioni relative allo stato patrimoniale riclassificato, al conto economico riclassificato, all'analisi per indici di bilancio, alla posizione finanziaria netta, al rendiconto finanziario, al check-up veloce, al costo medio ponderato del capitale (WACC - Weighted Average Cost of Capital) e a tutti gli altri strumenti.
Clicca qui per ulteriori informazioni.
  :: Rassegna stampa - Documento

Co-Ceo, quando a comandare sono in due
di Filippo Santarelli
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 15 settembre 2014

Sulle navi non capita mai che i capitani siano due. Rischierebbero, a tirare il timone da una parte e dall'altra, di rimanere fermi, quando magari c'è bisogno di cercare venti migliori. Che possa funzionare in azienda, con l'economia globale ancora in burrasca, è la scommessa di Luxottica. Ad Andrea Guerra, consumata la rottura con il patron Leonardo Del Vecchio, succederanno ora due amministratori delegati, co-Ceo. Enrico Cavatorta, già direttore generale, si occuperà delle funzioni corporate. Un manager esterno, ancora da individuare, avrà la delega ai mercati. Competenze più varie per gestire «uno scenario competitivo di crescente complessità», ha motivato il comunicato ufficiale. Di certo, un bilanciamento dei poteri da calibrare con attenzione. E che richiede, dicono gli esperti di governance societaria, che un'ultima parola, alla fine, ci sia. I due co-Ceo non a caso comporranno insieme al presidente un comitato direttivo, che sarà proprio Del Vecchio a guidare. «Non è un'eccezione, specie tra le aziende familiari», spiega Guido Corbetta, 55 anni, professore di Strategia aziendale all'Università Bocconi. Alla mano, i numeri dell'osservatorio Aub: tra le 3mila aziende a controllo familiare che in Italia fatturano più di 50 milioni l'anno, il 37% ha una leadership collegiale, con due o più amministratori delegati. Spesso membri della famiglia che ne possiede la maggioranza, fratelli o cugini, in un terzo dei casi un manager di casa e uno esterno. «Sono imprese che accettano di convivere con una certa ambiguità organizzativa», continua Corbetta. «Ma il modello ha un vantaggio in termini di continuità, perché al momento della successione lascia aperte diverse soluzioni». Quanto ai risultati, calcolati in termini di ritorno sull'equity sono di poco inferiori, «ma non in modo significativo», rispetto a quelli delle società con un solo amministratore. Tra le quotate la divisione dei poteri è meno frequente: il mercato vuole vederci chiaro su chi comanda. Eppure i casi notevoli, nel passato e nel presente di Piazza Affari, ci sono. Dal 2000 al 2002 fu Finmeccanica ad avere due ad, Alberto Lina e Giuseppe Bono. Convivenza litigarella, correva voce non si parlassero, ma riuscirono dopo diversi anni a chiudere il bilancio in attivo. Una diarchia, oggi, è al vertice del gruppo del calcestruzzo Buzzi Unicem: Pietro Buzzi ha la delega alla parte finanziaria, il cugino Michele alle operations. E da poco anche in Prada, con Miuccia che ha lasciato la carica di presidente ed è diventata co-Ceo, a fianco al marito Patrizio Bertelli. Meno brillante la direzione congiunta di Giovanni Perissinotto e Sergio Balbinot in Generali, in un periodo in cui gli stessi azionisti battagliavano attorno a identità e destini del Leone. La nomina di Mario Greco a group Ceo, ad agosto del 2012, ha ridato verticalità alla struttura: marcia indietro. Dividere il comando, riconosce Carlo Corsi, 65enne amministratore delegato in Italia della società di head hunter Spencer Stuart, non è per tutti. Ecco una delle difficoltà che dovrà affrontare Luxottica nella ricerca del secondo manager: «Difficile che chi ha già avuto pieni poteri accetti un ruolo di co-Ceo», spiega. «Ma si potrà offrire il posto a un bravo direttore commerciale, per cui rappresenterebbe comunque un progresso di carriera». La chiave, poi, è spartire con cura le deleghe, sulla base delle rispettive competenze. In maniera verticale, per prodotto o area geografica. Oppure, il caso di Luxottica, in modo orizzontale, affidando a uno dei due manager la responsabilità del mercato e all'altro quello della struttura. Il rischio maggiore di questo tipo di governance, secondo Corsi, è che tra i due, anziché una sinergia si instauri un reciproco potere di veto. «Un capo azienda, un decisore ultimo ci deve essere», dice. «Può essere il board, che in Italia sta assumendo un ruolo sempre più importante e consapevole, magari attraverso un comitato esecutivo. Oppure, probabile sia questa la dinamica in Luxottica, un presidente con le appropriate deleghe». «L'unità aziendale va ricomposta », concorda Marco Morchio, 51 anni, managing director di Accenture strategy. Perché una scelta di business, per esempio rafforzarsi in una determinata area, comporta delle decisioni di struttura, se farlo via acquisizioni o investendo in tecnologia. Proprio per questo, secondo Morchio, i co-Ceo non sono risposta convincente al problema della complessità: «Vedo invece una tendenza verso forme di governance più snelle e reattive», spiega. «Moltiplicare gli ad lascia inalterata la complessità, salvo doverla risolvere a un livello ancora più alto, magari da parte un soggetto non completamente dedicato alla gestione». Più efficace, conclude, è calibrare a dovere la parte inferiore della struttura, dal Ceo in giù, «con giuste deleghe e modelli operativi». Ma sempre considerando le peculiarità dell'azienda, certo. Al momento della quotazione in Borsa, era il 1998, i vertici del gruppo Sol, multinazionale che produce gas tecnici, come l'ossigeno, e fornisce assistenza medicale a domicilio, decisero di confermare la struttura a due punte: «Due amministratori, uno per ciascuna delle famiglie che controllano la proprietà, con pari poteri e stesse deleghe», spiega Aldo Fumagalli, 56 anni, ad insieme a Marco Annoni. «Fino a un certo livello di impegno economico abbiamo la firma singola, poi scatta quella congiunta e per le decisioni più strategiche si va in cda». Funziona, a giudicare dai risultati: dalla quotazione il fatturato è triplicato, oggi vicino ai 600 milioni di euro, con 60 stabilimenti in 23 Paesi. «Non sarà il modello ottimale, ma credo lo sia per noi, considerati il settore, le competenze e la nostra storia».

Vai ad inizio pagina

Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


Non hai UserID e Password?
Registrati adesso
Alcuni servizi sono gratuiti!

In primo piano... 
[  per le aziende e i privati  ]
Devi chiedere credito alla banca?
Sempre attuali... 
[  a p p r o f o n d i m e n t i  ]
Basilea 2
Il costo medio ponderato del capitale (WACC = ...
Tassi equivalenti in regime di capitalizzazione composta
An analysis of the annual accounts of highway firms in...
La quotazione all'AIM Italia (Alternative Investment Market)
Focus on... 
[  i n   a r c h i v i o  ]
Anche Unionfidi Piemonte in liquidazione, ecco perché...
L'Ue affida più poteri all'Esma sui mercati finanziari
Le tre doti necessarie per guidare Bankitalia
Pagamento in contanti: quando si rischia
Banche italiane più sicure: la classifica
E se i lavoratori avessero il cartellino come i calciatori?
Come nascondere i soldi in banca
L'investimento non è il gioco di chi vince ma il gioco di chi...
Quando, e perché, gli esseri umani iniziarono a usare il...
Dagli avvocati ai farmacisti: così la nuova legge sulla...
Una valanga di ricorsi sull'arbitro finanziario
Pratico, semplice, veloce: il prestito tra privati si fa largo...
Banche, ora fare chiarezza sulle modalità dei salvataggi
Case, niente affari in tribunale: 250mila aste senza...
Ombra, balconi e bandiere: l'Italia nella rete del Fisco inutile
Al via la formazione obbligatoria per i revisori legali
Italia, ottime idee ma poche risorse. Così i brevetti non...
Bini Smaghi: «In Europa serve una megabanca»
La santa alleanza per industria 4.0, più competitività meno...
Niroumand: «Con le startup del Fintech si dirà addio alle...
Fondi pensione, patrimonio triplicato in 10 anni di riforma
Intelligenza artificiale e Big Data. Così i robot cambiano...
«Noi, commercialisti specializzati come i medici»
Il bazooka e l'illusione dell'effetto-leva
Come riconoscere la solidità di una banca
Belpaese, solo il 37% "comprende" la finanza
Interconnessione e sensori, l'agricoltura sta al passo
Mercato sofferenze bancarie ai nastri di partenza, 60...
Banche in pericolo, così i piccoli e medi istituti rischiano...
«Basta pagamenti in ritardo», Bruxelles richiama l'Italia
La crisi delle banche italiane spiegata (con parole semplici)...
L'export frenato da formato bonsai delle ditte
Reati penali societari in forte aumento e lo studio legale...
Co-Ceo, quando a comandare sono in due
Busta paga più ricca, il "mito" della laurea supera la prova...
Commercialisti, un "service" per liberarsi dal fisco
Unicorni, le start-up che valgono 647 miliardi
Banche, un consigliere su quattro non è in regola
Un milione per il capo azienda. Il rebus delle politiche...
Industria, il mondo in mano ai robot. Ma il lavoro resisterà...
I gioiellieri contro le banche. Scoppia la guerra dei diamanti
Inizio pagina PEC: analisiaziendale@legalmail.it Disclaimer - Condizioni generali di contratto - Cookies - Credits
analisiaziendale.it srl 2001-2017  Analisi e valutazioni online&onsite   Via Dell'Indipendenza n. 54 - CAP 40121 - Bologna
REA CCIAA di Bologna: 461331  Partita IVA: 02712471206   Capitale sociale di euro 10.000 (interamente versati)