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  :: Rassegna stampa - Documento

Co-Ceo, quando a comandare sono in due
di Filippo Santarelli
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 15 settembre 2014

Sulle navi non capita mai che i capitani siano due. Rischierebbero, a tirare il timone da una parte e dall'altra, di rimanere fermi, quando magari c'è bisogno di cercare venti migliori. Che possa funzionare in azienda, con l'economia globale ancora in burrasca, è la scommessa di Luxottica. Ad Andrea Guerra, consumata la rottura con il patron Leonardo Del Vecchio, succederanno ora due amministratori delegati, co-Ceo. Enrico Cavatorta, già direttore generale, si occuperà delle funzioni corporate. Un manager esterno, ancora da individuare, avrà la delega ai mercati. Competenze più varie per gestire «uno scenario competitivo di crescente complessità», ha motivato il comunicato ufficiale. Di certo, un bilanciamento dei poteri da calibrare con attenzione. E che richiede, dicono gli esperti di governance societaria, che un'ultima parola, alla fine, ci sia. I due co-Ceo non a caso comporranno insieme al presidente un comitato direttivo, che sarà proprio Del Vecchio a guidare. «Non è un'eccezione, specie tra le aziende familiari», spiega Guido Corbetta, 55 anni, professore di Strategia aziendale all'Università Bocconi. Alla mano, i numeri dell'osservatorio Aub: tra le 3mila aziende a controllo familiare che in Italia fatturano più di 50 milioni l'anno, il 37% ha una leadership collegiale, con due o più amministratori delegati. Spesso membri della famiglia che ne possiede la maggioranza, fratelli o cugini, in un terzo dei casi un manager di casa e uno esterno. «Sono imprese che accettano di convivere con una certa ambiguità organizzativa», continua Corbetta. «Ma il modello ha un vantaggio in termini di continuità, perché al momento della successione lascia aperte diverse soluzioni». Quanto ai risultati, calcolati in termini di ritorno sull'equity sono di poco inferiori, «ma non in modo significativo», rispetto a quelli delle società con un solo amministratore. Tra le quotate la divisione dei poteri è meno frequente: il mercato vuole vederci chiaro su chi comanda. Eppure i casi notevoli, nel passato e nel presente di Piazza Affari, ci sono. Dal 2000 al 2002 fu Finmeccanica ad avere due ad, Alberto Lina e Giuseppe Bono. Convivenza litigarella, correva voce non si parlassero, ma riuscirono dopo diversi anni a chiudere il bilancio in attivo. Una diarchia, oggi, è al vertice del gruppo del calcestruzzo Buzzi Unicem: Pietro Buzzi ha la delega alla parte finanziaria, il cugino Michele alle operations. E da poco anche in Prada, con Miuccia che ha lasciato la carica di presidente ed è diventata co-Ceo, a fianco al marito Patrizio Bertelli. Meno brillante la direzione congiunta di Giovanni Perissinotto e Sergio Balbinot in Generali, in un periodo in cui gli stessi azionisti battagliavano attorno a identità e destini del Leone. La nomina di Mario Greco a group Ceo, ad agosto del 2012, ha ridato verticalità alla struttura: marcia indietro. Dividere il comando, riconosce Carlo Corsi, 65enne amministratore delegato in Italia della società di head hunter Spencer Stuart, non è per tutti. Ecco una delle difficoltà che dovrà affrontare Luxottica nella ricerca del secondo manager: «Difficile che chi ha già avuto pieni poteri accetti un ruolo di co-Ceo», spiega. «Ma si potrà offrire il posto a un bravo direttore commerciale, per cui rappresenterebbe comunque un progresso di carriera». La chiave, poi, è spartire con cura le deleghe, sulla base delle rispettive competenze. In maniera verticale, per prodotto o area geografica. Oppure, il caso di Luxottica, in modo orizzontale, affidando a uno dei due manager la responsabilità del mercato e all'altro quello della struttura. Il rischio maggiore di questo tipo di governance, secondo Corsi, è che tra i due, anziché una sinergia si instauri un reciproco potere di veto. «Un capo azienda, un decisore ultimo ci deve essere», dice. «Può essere il board, che in Italia sta assumendo un ruolo sempre più importante e consapevole, magari attraverso un comitato esecutivo. Oppure, probabile sia questa la dinamica in Luxottica, un presidente con le appropriate deleghe». «L'unità aziendale va ricomposta », concorda Marco Morchio, 51 anni, managing director di Accenture strategy. Perché una scelta di business, per esempio rafforzarsi in una determinata area, comporta delle decisioni di struttura, se farlo via acquisizioni o investendo in tecnologia. Proprio per questo, secondo Morchio, i co-Ceo non sono risposta convincente al problema della complessità: «Vedo invece una tendenza verso forme di governance più snelle e reattive», spiega. «Moltiplicare gli ad lascia inalterata la complessità, salvo doverla risolvere a un livello ancora più alto, magari da parte un soggetto non completamente dedicato alla gestione». Più efficace, conclude, è calibrare a dovere la parte inferiore della struttura, dal Ceo in giù, «con giuste deleghe e modelli operativi». Ma sempre considerando le peculiarità dell'azienda, certo. Al momento della quotazione in Borsa, era il 1998, i vertici del gruppo Sol, multinazionale che produce gas tecnici, come l'ossigeno, e fornisce assistenza medicale a domicilio, decisero di confermare la struttura a due punte: «Due amministratori, uno per ciascuna delle famiglie che controllano la proprietà, con pari poteri e stesse deleghe», spiega Aldo Fumagalli, 56 anni, ad insieme a Marco Annoni. «Fino a un certo livello di impegno economico abbiamo la firma singola, poi scatta quella congiunta e per le decisioni più strategiche si va in cda». Funziona, a giudicare dai risultati: dalla quotazione il fatturato è triplicato, oggi vicino ai 600 milioni di euro, con 60 stabilimenti in 23 Paesi. «Non sarà il modello ottimale, ma credo lo sia per noi, considerati il settore, le competenze e la nostra storia».

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