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Cfo, dopo il Ceo adesso conta soltanto lui
di Stefania Pescarmona
Affari & Finanza - La Repubblica
Lunedì 1 febbraio 2016

Da puntuale "uomo dei conti" a "vero partner decisionale del ceo". Questo il nuovo ruolo del chief financial officer dell'era digitale, che negli ultimi anni lo ha visto protagonista di una profonda trasformazione, che va nella direzione di un maggior coinvolgimento e responsabilizzazione nei processi decisionali e nei processi di sviluppo di sistemi non solo amministrativo/ finanziari. «Siamo abituati ad avere un cfo che effettua analisi prettamente "hard" basate sui numeri dell'azienda. Oggi abbiamo invece bisogno di un cfo che evolve; serve un professionista che oltre ad avere la conoscenza di tutti i Kpi (indicatori di performance, ndr) classici di finance, deve possedere anche ulteriori skills, come la capacità di essere più curioso e obiettivo nell'analisi di indicatori che non sono quelli tradizionali, ma che riguardano invece la misurazione degli asset intangibili», spiega Fabio Spoletini, country leader di Oracle Italia, che vede il cfo dell'era digitale come «un vero business partner dell'amministratore delegato». Secondo la ricerca The Digital Finance Imperative, realizzata dal Chartered Global Management Accountant (Cgma) e promossa da Oracle, i cfo devono trasformare i propri ruoli e adottare nuovi indicatori di performance per meglio misurare il valore delle risorse intangibili, come per esempio la soddisfazione del cliente, il valore del brand e la capacità di misurare la qualità dei processi di business. Coloro che hanno partecipato alla ricerca hanno, infatti, affermato che i principali driver di valore per le loro aziende sono costituiti proprio dalla customer satisfaction (76%), dalla qualità dei processi di business (64%) e dalla relazione con il cliente (63%). L'importanza di questi driver è testimoniata dal fatto che le risorse intangibili rappresentano l'80% del valore delle aziende che compongono l'indice S&P 500. Pochi, però, tra i professionisti del settore amministrativo intervistati hanno affermato di avere accesso ai dati necessari a misurare e monitorare questi elementi fondamentali per il business: solo il 25% degli intervistati è in grado di raggruppare e analizzare i dati che riguardano il customer sentiment e solo il 20% ha accesso a dati che mostrano l'impatto del brand sul business. E ancora, solo un terzo degli intervistati sostiene di essere in grado di misurare la qualità del proprio processo di business. «Nonostante ci sia un ampio gap da colmare, il settore amministrativo si trova in una posizione privilegiata per diventare il timone di un modo moderno di condurre il business», prosegue Spoletini. Ovviamente, la sensibilità al dato e l'idea degli ordini di grandezza in gioco resta una caratteristica fondamentale del cfo, peculiarità difficilmente trasferibile su una macchina o un sistema, «ma la mole di dati da gestire, di analisi da effettuare e di clienti interni ed esterni da informare richiede una sempre maggiore informatizzazione per ottenere dati sintetici da valutare e a cui dare un significato sia in termini assoluti sia in funzione dell'interlocutore al quale presentarli», commenta Giovanni Prandini, cfo di Cgs Space, che aggiunge che questa sensibilità si può sviluppare solo con un contatto continuo col business e con le operations. Per esempio, «se i big data forniscono opportunità di analizzare dati complessi e valutare occasioni di investimento che non avremmo mai considerato 10 anni fa, ora diventa necessario, anche se più complesso, monitorare il settore, la rete e gli eventi di mercato, in quanto è sufficiente un tweet di insoddisfazione per informare milioni di utenti di una esperienza negativa e generare un calo delle vendite e del prezzo dell'azione in tempi molto ridotti», dichiara Marcello Pozzoni, cfo Adecco Italia. «Dare sostanza all'intangibile è sempre più un must, ma per farlo è necessario fare tre cose – prosegue Enrico Pedretti, direttore marketing di Manageritalia -. Raccogliere i dati, sempre più cospicui, che sono reperibili da svariate fonti, digitale in primis. Gestirli, analizzarli e estrarne il succo, in modo da ottenere quei pochi dati di valore che servono. Infine, metterli a disposizione dei vari pubblici interni, che con quei numeri devono lavorare per decidere strategia e operatività, ed esterni, che devono coglierne il valore come clienti, investitori e stakeholder». Ecco che allora, secondo Prandini, «sistemi evoluti possono garantire al cfo maggior tempo per interagire con l'azienda e le sue problematiche operative e commerciali», aiutandolo in una maggior efficace interpretazione dei dati in suo possesso. «In questo contesto, diventa fondamentale per il cfo la capacità di misurare e monitorare le performance operative e finanziarie del business attraverso analisi affidabili, anticipando eventuali gap e fornendo rapidamente valide alternative», conferma Manuela Mascarini, head of finance and group accounting di Be Think, Solve, Execute, società di It Consulting quotata sullo Star -. Da qui la necessità per il cfo di dotarsi di strumenti avanzati di analytics, che permettano di elaborare e interpretare in modo efficace ed efficiente la crescente mole di dati. Dello stesso avviso anche Nicoletta De Lucia, cfo di Emc Italia: «Poter contare sulla possibilità di avere in real time le informazioni aiuta a prendere decisioni strategiche con maggiore pertinenza e velocità, così come a modificare e correggere direzioni già prese. Il tutto in stretta sinergia con tutte le figure aziendali: non solo l'amministratore delegato o il direttore generale, ma anche il responsabile marketing o delle operation».

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Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto.


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